Gute Zeit für Beiräte

Höchste Zeit für gute Beiräte in Familienunternehmen

Dass ein qualifiziert besetzter Beirat zur Sicherung der Zukunft eines Unternehmens beiträgt, hat sich bei Unternehmerfamilien längst herumgesprochen. Doch die Zusammensetzung und die Qualität des Beratungsgremiums könnten viel besser sein.

 Laut einer aktuellen Studie von PwC und der Intes Akademie für Familienunter­nehmen verlassen sich über 80 Prozent der rund 250 befragten Familienunter­nehmen auf die Expertise eines Bera­tungs- bzw. Kontrollgremiums. Vor etwa 20 Jahren waren es noch weniger als 40 Prozent. Dass die Bedeutung von Beiräten in Familienunternehmen zuge­nommen hat, ist grundsätzlich zu be­grüßen. Die Studie zeigt aber auch, dass die Mitglieder in Beiräten im Schnitt zu alt sind. Außerdem finden sich in den Beiräten zwar betriebliches Wissen und eine gewisse Kompetenz für Strategie­fragen, vielen Beiräten fehlt aber nach wie vor die Kompetenz bspw. beim The­ma Digitalisierung.

Eine weitere Schwäche von Beiräten in Familienunternehmen ist die zuneh­mende Dominanz der Familie: Stellte die Unternehmerfamilie vor sieben Jah­ren noch zwei Drittel der Beiräte, sind es heute über 80 Prozent. Bei Vertre­tern aus der Familie werden laut Stu­die deutlich geringere Anforderungen an die fachliche Qualifikation gestellt als bei externen Beiratsmitgliedern. Bei einem Drittel der befragten Unterneh­men hat die Unternehmerfamilie so­wohl in der Geschäftsführung als auch im Beirat den Vorsitz. Auch hier gibt es unter dem Gesichtspunkt einer unab­hängigen externen Kontrolle noch viel Luft nach oben.

Besonderheiten von Familienunternehmen

Beiräte unterliegen keinerlei gesetz­lichen Vorschriften und sind daher frei gestaltbar. Sie können beraten­den oder kontrollierenden Charakter haben. Bei der Aufstellung von Beirä­ten in Familienunternehmen sind die unterschiedlichen Interessenslagen zu berücksichtigen. Diese ergeben sich aus möglichen Gegensätzen von Fa­milien- bzw. Gesellschafterinteressen und Unternehmensinteressen.

Zielsetzung eines Beirats kann z.B. die Überwachung und Kontrolle der exter­nen Geschäftsführer sein oder das Ein­bringen von zusätzlichem Know-how oder der Ausgleich unterschiedlicher Gesellschafterinteressen. So sollten sich die Gesellschafter eines Familienunter­nehmens vor der personellen Ausgestal­tung zunächst über die Aufgaben ihres Beirats einig sein. Gerade bei einem komplexeren Gesellschafterkreis er­gibt sich die Notwendigkeit, dass ein Beirat die Geschäftsführung kontrol­liert und bei bestimmten Geschäften ihre Kompetenzen begrenzt. Der Beirat hat in solchen Fällen die vornehmliche Aufgabe, die Ordnungsmäßigkeit der Unternehmensführung sicherzustel­len. Ein eher beratender Beirat unter­stützt hingegen die Geschäftsführung vor allem in strategischen Fragestellun­gen. Dies kann insbesondere hilfreich sein, wenn sich die Geschäftsführung aus eher noch jüngeren Familienmit­gliedern zusammensetzt.

Empfehlungen für ein erfolgreiches Beiratsgremium

Nachfolgend werden einige „Spielregeln“ genannt, bei deren Beachtung ein Beirat für Familienunternehmen zu einem Er­folgsmodell werden kann:

  1. Bei der Auswahl der Beiratsmitglie­der stehen unternehmerische Kom­petenzen, Integrität und Loyalität so­wie die Bereitschaft zum Engagement im Vordergrund. Beiräte müssen ma­teriell, emotional und persönlich un­abhängig sein.
  2. Ein Beiratsmitglied sollte ausreichend Zeit mitbringen, um sich gewissen­haft mit den relevanten Themen im Unternehmen befassen zu können. Der zeitliche Aufwand für eine ver­antwortungsbewusste Mandatstä­tigkeit hat auch in Beiräten von Fa­milienunternehmen in jüngster Zeit deutlich zugenommen.
  3. Die Besetzung des Beirats mit Bera­tern, die dem Unternehmen naheste­hen, kann zu Interessenskonflikten führen. Diesem Personenkreis fehlt es darüber hinaus oft an der für die Gremienarbeit erforderlichen opera­tiven Erfahrung.
  4. Die Vergütung der Beiratsmitglieder sollte den Anforderungen, die an sie gestellt werden, angemessen sein. Lieber einen qualifizierten Beirat mit wenigen Personen besetzen und sei­ne Mitglieder adäquat honorieren. Als Richtschnur kann der Tagessatz von vergleichbaren Beratern dienen.
  5. Beiratsmitglieder sollten, auch wenn sie keine operative Verantwortung (mehr) tragen, mit den aktuellen Bran­chen- und Marktentwicklungen hin­reichend vertraut sein. Zudem ist eine angemessene Weiterbildung Bestand­teil einer qualifizierten Beiratstätigkeit. Prominente Persönlichkeiten des öf­fentlichen Lebens sind eher nicht für die Besetzung von Beiräten in Fami­lienunternehmen geeignet.

Lotse in anspruchsvollem Umfeld

Richtig besetzt, hilft der Beirat, das unter­nehmerische Vermögen zu erhalten und zu mehren. In Zeiten sich immer rascher verändernder Rahmenbedingungen und auch disruptiver Umbrüche gilt es, die Robustheit der Unternehmensstrategie regelmäßig gegenüber solchen exogenen Einflüssen zu hinterfragen. Diese Fähig­keit von Beiräten, Entwicklungen zu anti­zipieren, muss eine Kernkompetenz sein, denn sie entscheidet mit über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens.

Illustration: Stefanie Schwary