Stellhebel für die Krisenresilienz

Pandemie und Krieg, De-Globalisierung und mangelnde Digitalisierung, herausfordernde Rohstoff- und Energiemärkte sowie Zins- und Währungsrisiken sind eine toxische Mischung für die Wirtschaft und machen die Planung für Unternehmen schwierig. Für viele steht derzeit die Krisenbewältigung an erster Stelle. Doch es gibt effektive Maßnahmen, um aus dem Dauerkrisenmodus herauszukommen und strategisch vorzubauen.

Mittelständische Unternehmer sind momentan – zusätzlich zu ihren individuellen und branchenspezifischen Herausforderungen – mindestens fünf makroökonomischen und politischen Unwägbarkeiten ausgesetzt, aus denen sich zentrale Fragestellungen für zukünftige unternehmerische Entscheidungen ableiten lassen:

1. Unberechenbare Geopolitik und De-Globalisierung: Wie lassen sich die eigenen Leistungsketten von erratischen Entwicklungen der Weltpolitik unabhängig gestalten?
2. Rohstoffknappheit und Energiepreisanstiege: Folgen dem kurzfristigen Trend einer Entspannung langfristig weitere Preisauftriebe?
3. Unzureichende Digitalisierung: Verlieren europäische und insbesondere deutsche Unternehmen den Anschluss?
4. Währungsrisiken: Lässt sich der Euro ein weiteres Mal „retten“ oder ist das Währungssystem einem existenziellen Risiko ausgesetzt?
5. Weitere pandemische Entwicklung: Folgen einem „ruhigen“ Covid-Sommer eine weitere Welle im Herbst oder gar weitere globale Pandemien in Jahresabständen?

All die genannten Herausforderungen ergeben in der Summe ein diffuses Bild im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung der Konjunktur und des Preisniveaus. Das Ausmaß der Unsicherheit ist historisch einmalig: Die Euro-Krise 2015, die Finanzkrise 2008/09 wie auch die Dotcom-Krise 2000/01 waren durch singuläre Ereignisse und deren Folgereaktionen gekennzeichnet. Die Russland-Krise in den 1990er-Jahren und die Japan-Krise Ende der 1980er-Jahre waren wirtschafts- resp. währungspolitisch induziert. Die beiden Ölkrisen 1979 und 1973 hatten ebenfalls primär geopolitische Ursachen. Das Zusammentreffen von fünf vollkommen unterschiedlichen Treibern für Konjunktur und Preisrisiken gab es bislang selbst in Kriegszeiten nicht.

Mittelständische Unternehmer und ihre Berater stehen nun vor der Herausforderung, ihren internen und externen Anspruchsgruppen einen Ausblick auf die künftige geschäftliche Entwicklung zu geben. Zur Sicherstellung der Stabilität des Unternehmens und der finanzwirtschaftlichen Unabhängigkeit sind drei Stellhebel zentral:

1. Liquiditätsplanung und Cash Management: rollierende direkte 13-Wochen-Planung mit regelmäßigen Plan-Ist-Abweichungsanalysen; wöchentlicher Cash Desk zur Steuerung der wesentlichen Zahlungen; Steuerung des Working Capital, insbesondere der Bestände

2. Contingency-Planung und Szenarioanalyse: Variabilisierung der wesentlichen Treiber des Unternehmenserfolgs; Abbildung von „Real Case“- und „Worst Case“-Szenarien und Darstellung der Sensitivität der Treiber in Bezug auf die Änderung exogener Einflussfaktoren; ggf. Notfallpläne im Falle existenzieller Risiken wie bspw. kritischer Vorprodukte, wirtschaftlicher Sanktionen, Gasversorgung

3. Konsistentes anspruchsgruppenspezifisches Reporting: unternehmens- und sektorspezifisches Kennzahlensystem, zusammengefasst in einem standardisierten Dashboard, idealerweise über spezielle Softwareanwendungen wie PowerBI zielgruppenspezifisch visualisiert

Neben den „harten“ Stellhebeln ist auch die Kommunikation von herausragender Bedeutung. Unterschiedliche Anspruchsgruppen, wie Mitarbeiter, Gesellschafter, Kunden, Lieferanten, Banken, Warenkreditversicherer und Ratingagenturen, erfordern unterschiedliche Kommunikationswege und Reporting-Schwerpunkte, die jedoch idealerweise auf der gleichen Datenbasis basieren sollten.

Eine offene Kommunikation und das klare Aufzeigen von Geschäftsrisiken in Verbindung mit möglichen Gegenmaßnahmen sorgen zwar häufig zunächst für Irritation, ermöglichen aber längerfristig eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Regelmäßig Planverfehlungen zu kommunizieren erzeugt Frust bei Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Finanziers.

Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch eine sinnvolle Strukturierung der unternehmerischen Ziele sowie klare Verantwortlichkeiten. Jeder Verantwortungsträger im Unternehmen sollte über eine standardisierte Programmlogik jederzeit über den Stand seiner Projekte und deren betriebswirtschaftliche Implikationen informieren können.

Selbstverständlich spielen je nach Unternehmenssituation, Branche, Footprint etc. viele spezifische Faktoren für den Unternehmenserfolg eine Rolle. Ungeachtet dessen lassen sich einige Grundregeln formulieren:

• realistische Einschätzung der kurz und mittelfristigen Nachfrageentwicklung
• flexibles Preismodell zur möglichst zielgenauen Umlage der Kostensteigerungen (erfordert Transparenz über tatsächliche Margen nach Produkt- und Kundengruppen)
• permanente Infragestellung erreichter Effizienzsteigerungen
• Diversifizierung der Lieferantenstruktur und Flexibilisierung der Supply Chain
• Maximierung des freien Cashflow für den Fall eines Deleveraging („Margin Call“) der Banken

Entscheidend ist die Fähigkeit, unterschiedliche Szenarien zu planen und daher entsprechend rasch auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, sowie eine konsistente interne und externe Kommunikationsstrategie im Sinne eines proaktiven „Managements der Erwartungen“ – wesentlichen Stakeholdern wird in unsicheren Zeiten damit Berechenbarkeit vermittelt.

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