So digitalisieren Mittelstandskanzleien

Legal Techs und Großkanzleien dominieren die Diskussion um Digitalstrategien in Kanzleien. Doch auch in einigen Mittelstandskanzleien tut sich Bemerkenswertes. Von Anwaltsbot bis Youtube-Star: eine Bestandsaufnahme.

Es herrschte Aufbruchstimmung beim Deutschen Steuerberatertag im vergangenen Oktober in Berlin. Die Digitalisierung sei eine Herausforderung, weil wohl bald kaum noch jemand Buchhalter bräuchte. Aber eben auch eine Chance, schließlich könnten die Steuerberater ihre Mandanten in Sachen Digitalisierung beraten und unterstützen. Als ausgewiesene Prozessprofis könnten sie wertvolle Hilfestellung geben und so neue Erlösquellen erschließen.

Eine nicht nur für Außenstehende überraschend selbstbewusste Kompetenzzuschreibung. Ein Steuerberater drückt es unverblümter aus: „Dass wir alle jetzt unsere Mandanten bei der Digitalisierung beraten können, ist ein ebenso großer Irrglaube wie die betriebswirtschaftliche Beratung. Das wird nicht funktionieren.“ Bei den Wirtschaftsprüfern, so ergab die jüngste Mitgliederbefragung der Wirtschaftsprüferkammer (WPK), sieht sich zwar eine Mehrheit für die kommenden Herausforderungen „gut“ aufgestellt – allerdings nur ein Bruchteil hält sich für „sehr gut“ gerüstet. Und das ist nur die Eigeneinschätzung, nach „harten Fakten“ wurde nicht gefragt. Und das Debakel mit dem besonderen elektronischen Anwaltspostfach (beA) offenbarte die weitgehende „digitale Ahnungslosigkeit“ der Bundesrechtsanwaltskammer (BRAK) im Vergleich zu Digitalprofis.

Obwohl keine Branchenkonferenz ohne das Trendthema Digitalisierung auskommt, wird erst wenig von dem neuen Wissen in der Praxis umgesetzt, gerade bei den kleineren und mittleren Kanzleien. Tamay Schimang, ehemaliger Großkanzlei-Anwalt und bestens verdrahtet in der Legal-Tech-Szene, registriert zwar Interesse – „aber dann passiert nicht viel mehr“. Bremsschuh ist häufig die Partner-Struktur in Kanzleien. „In Mittelstandskanzleien werden solche Projekte immer aufgrund der Initiative einzelner Partner vorangetrieben, und dann hängt es von deren Durchsetzungskraft ab, ob es nachhaltig wirkt“, weiß Markus Hartung vom Bucerius Center on the Legal Profession. Das begünstige den Status quo und mache es gerade für Investitionen mit ungewissem Ausgang und schwer zu kalkulierendem ROI schwierig, Mehrheiten zu gewinnen. Selbst ein progressiver Managing Partner kann daran scheitern.

Zweite Schwierigkeit: Mittelständische Kanzleien haben selten die Kapazitäten, um Partner vom Tagesgeschäft zu entbinden. Das führt dazu, dass digitale Projekte deutlich langsamer entwickelt werden und immer wieder stocken – das Tagesgeschäft mit dem (zahlenden) Kunden geht dann stets vor. Eine externe Lösung, beispielsweise ein Project-Management-Office (PMO), hilft auch selten weiter, weiß Schimang: „Dieses wird erst einmal eine ganze Weile brauchen, bis es sich in der Organisation zurechtgefunden hat. In Mittelstandskanzleien werden viele klassische Stabsfunktionen von Kollegen ‚mitübernommen‘, ohne dass das klar in einem Organigramm ausgewiesen wäre.“

Und die dritte Schwierigkeit: Die Digitalisierung ist ein besonders schwieriges Vorhaben, wenn selbst grundlegende Daten noch nicht digital vorliegen. Viele Kanzleien sind noch damit beschäftigt, ein zeitgemäßes Dokumentensystem einzuführen. Unzureichende und veraltete IT-Strukturen verhindern, dass die Daten für neue Geschäftsmodelle oder auch nur schnellere Prozesse genutzt werden können. Sie müssen erst einmal aufwendig aufbereitet werden.

Mancher hat daher bereits alteingesessene Kanzleien verlassen, um sich vom Ballast der Strukturen und IT-Systeme zu lösen und ganz neu zu starten. Gemein ist diesen neuen Kanzleien ihre deutlichere Nähe zu digitalen Instrumenten und Beratungsorientierung. So entstanden in den vergangenen Jahren Neugründungen wie TPR Legal (u.a. Felix Rackwitz, Ex-Beiten Burkhardt), Hyazinth (u.a. Michael Kummermehr, Ex-Wegnerpartner) oder 3A (u.a. Nadja Fleischmann, Ex-CMS Hasche Sigle).

Anderswo werden die bestehenden Strukturen erneuert. Robert Heine berichtet, wie intensiv die Kanzlei Raue derzeit die Einführung neuer Software vorbereitet. „Wir tasten uns heran“, sagt der Rechtsanwalt. „Wir testen viel und verwerfen etliches auch wieder, was nicht funktioniert hat.“ Bevor sich Raue dem Thema Legal Tech weiter nähern will, steht die Fortführung der Digitalisierung der Kanzlei auf der Agenda. So sind für dieses Jahr die Einführung von Tablets und die umfassende Digitalisierung von Akten geplant. Die bisherige Aktenverwaltung, die mit Datev gelöst wird, soll durch ein neues System abgelöst werden. Das alte ist zu langsam und zu aufwendig, um schnell Übersicht zu gewinnen. Zeitmessung, Vergütungsverteilung, Conflictcheck, Rentabilitätsrechnung – all dies will Heine von seiner neuen Software gern auf Knopfdruck sofort haben. Auch das Dokumentenmanagement wird überholt. Statt der bisherigen Software iManage soll eine Cloud-Lösung in Zukunft mobiles Arbeiten erleichtern, Rechnungsein- und -ausgänge sollen automatisiert und die Fax-Geräte in der Kanzlei durch eine Softwarelösung ersetzt werden. „Unsere Kanzlei wächst deutlich, die Buchhaltung ist überlastet. Statt neue Mitarbeiter einzustellen, investieren wir lieber in neue Software“, erläutert Heine. In wenigen Jahren, schätzt er, werden etliche Sekretariatsaufgaben vollständig von IT-Lösungen wie Spracherkennungssystemen übernommen werden. „Dabei geht es uns nicht darum, personell zu schrumpfen, sondern die bestehenden Mitarbeiter zu Paralegals aufzuwerten. Dann ist ihre Arbeit auch viel interessanter.“

Dazu kommt, dass Raue auf unterschiedliche Datenbankangebote zurückgreift, was die Recherche nach vergleichbaren Urteilen deutlich vereinfacht. „Wir nutzen ‚Darts-ip‘ bei Markenkonflikten. Die Datenbank zeigt uns schnell alle vergleichbaren Urteile auf“, erklärt Heine. Für die Verwaltung von Markenprofilen nutzt die Kanzlei „Patricia“, um Fristen, Wiedervorlagen etc. zu verwalten und alle Akten im Überblick zu behalten. Für Standardabmahnschreiben oder Kündigungen wird „Hot Docs“ eingesetzt, das die Erstellung von intelligenten Vorlagen ermöglicht. „Allerdings lohnt sich das nur bei häufiger Verwendung, da der Aufwand für die Erstellung der Vorlagen sehr hoch ist.“ Denn auf jede Vorlage müssen sich alle Partner einigen, damit sie später akzeptiert wird.

Die Kanzlei Schalast & Partner ist einen anderen Weg gegangen. Mitte 2017 haben die Frankfurter die Mehrheit am Start-up Clarius Legal übernommen. Alles, was heute und in naher Zukunft von Computern mindestens genauso gut gemacht werden kann wie von Menschen, soll bei Clarius landen. Bei Schalast & Partner verbleibt dann nur das Kerngeschäft. Für die renommierte M&A-Kanzlei bedeutet das: Die zeitaufwendigen (und damit bislang sehr teuren) Vorarbeiten, wie das Lesen von umfangreichen Schriftsätzen, Verträgen, Akten, übernehmen Algorithmen – nur die Bewertung und Auslegung machen noch die Anwälte.

Clarius betont, keine eigene Software zu entwickeln, sondern mit einschlägigen Softwarehäusern zusammenzuarbeiten. Doch die zunehmende Verzahnung von Kanzlei und Softwarehaus wird bei eigentlich allen fortgeschrittenen Digitalisierungsstrategien deutlich. Meist sind die Softwarelösungen aus der eigenen Suche nach Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen entstanden. Beispiel Wilde Beuger Solmecke: RA Christian Solmecke ist vor allem durch seine zahlreichen Online-Aktivitäten bekannt – mehr als 2.000 Youtube-Videos mit fast 190.000 Abonnenten und insgesamt mehr als 30 Millionen Aufrufen hat er produziert. Das hat der Kanzlei, die bei seinem Eintritt vor rund einer Dekade acht Köpfe groß war, einen großen Wachstumsschub gebracht. 10.000 Mandanten hat die u.a. auf Internetrecht spezialisierte Kanzlei dank Youtube gewonnen. Inzwischen arbeiten rund 80 Mitarbeiter für Wilde Beuger Solmecke, davon 26 Anwälte, aber auch drei Techniker und vier Softwareentwickler. Denn beinahe wäre die Kanzlei am schnellen Wachstum „erstickt“. Grund: Die Prozesse waren zu langsam, da alle Akten noch in Papierform erstellt worden waren. „Unsere Kostenquote lag bei über 90 Prozent“, erinnert sich Solmecke, der selbst auch programmieren kann. Vor sieben Jahren wurde daher eine eigene Cloud-basierte Software programmiert, die Workflows automatisiert. So konnte die Kostenquote auf fast 50 Prozent gedrückt werden. Die Anwälte können zudem schnell sehen, welche Mandate wenig lukrativ sind oder welcher Mandant nicht gezahlt hat – nicht unwichtig zum Beispiel bei der Entscheidung, ob Berufung eingelegt werden soll. Nun soll die Software über Legalvisio an andere Kanzleien vermarktet werden..

Ein Weg, den auch die Kanzlei RATIS geht, allerdings mit einem ganz anderen Produkt: Für einige mediale Aufmerksamkeit hat im vergangenen Jahr die Vorstellung des „Ratisbot“ gesorgt. Der als „erster deutscher Roboter-Anwalt“ vorgestellte Chatbot ist auf das Thema Kündigungsschutz ausgerichtet, soll aber auch bei der Einforderung von Fluggastrechten helfen können. Martin Bartenberger, bei der Kanzlei für die Digitalstrategie und die Entwicklung des Bots verantwortlich, sieht in dem Tool zuerst eine Prozessverbesserung. „Viele Mandanten-Anwalt-Gespräche sind sehr strukturiert, das können wir im Bot gut abbilden.“ Noch hat der Bot eher einen „Online-Formular-Charakter“, fungiert als Anfragen-Eingangssortierer. Aber künftig soll er die Schnittstelle für den Mandanten zu allen möglichen Rechtsthemen darstellen. Im Zweifel soll aber der menschliche Anwalt eingeschaltet werden, wenn es zu komplex wird. Bartenberger macht sich keine Illusionen, wie schnell sich die Investition in die Entwicklung des Chatbots rechnen wird, auch wenn die Anfragen über die Website deutlich zugenommen haben. „Der technische Aufwand ist enorm. Wir erwarten eher einen Marathon als schnelle Returns.“ Und: „Der Chatbot ist keine Wunderwaffe.“ Damit sich die Investitionen rechnen, soll Ratisbot zu einer Plattform ausgebaut werden, die auch andere Anwälte nutzen können.

All dies gipfelt laut Thomas Asmus, Partner von Lindenpartners, in folgender Entwicklung: „Das Ergebnis anwaltlicher Arbeit wird in Zukunft nicht so sehr ein Schriftstück sein, sondern ein Stück Software.“ Diese Prämisse war Grundlage für eine grundlegende Überarbeitung der Strategie von Lindenpartners mithilfe der Digitalisierungsexpertin Birte Gall. Gemeinsam wurden Legal Techs im Silicon Valley besucht sowie Mitarbeiter in Arbeitsweisen aus der Softwareentwicklung wie Scrum und Design Thinking geschult. Auch die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz werden analysiert, interessanter sind jedoch laut Asmus die Entwicklungen der Blockchain mit multiplen Vertragsbeziehungen. Am Ende sollen Digitales und Rechtliches bei Lindenpartners zusammenwachsen. Aufgaben dafür sieht Asmus zur Genüge, in vielen Prozessen gebe es Ineffizienzen. „Man sollte nicht nur auf Legal Techs blicken, die Konsumenten im Blick haben“, fordert Birte Gall. „Bei den Unternehmen werden beispielsweise immer noch der Vertrieb aber auch in zunehmendem Maße die Wissensproduktion digitalisiert. Gleichzeitig sind rechtliche Fragen bei der Entwicklung neuer, datenbasierter Geschäftsmodelle und deren digitaler Umsetzung essenziell. Die Vernetzung der Rechtsabteilung mit diesen digitalen Entwicklungen im Unternehmen ist Voraussetzung, um die Rechtssicherheit der Neuerungen zu gewährleisten.“ Um in der eigenen Struktur Nicht-Anwälte angemessen integrieren zu können, sind seitens Lindenpartners Asmus und sein Partnerkollege Romba jetzt Mitgesellschafter der GmbH für digitale Beratung. Auch die Kanzlei Peters, Schönberger und Partner hat mit PSP Digital München schon einen Beratungsarm für die digitale Transformation. Lindenpartners hat bereits erste Projekte mit diesem dualen Beratungsansatz gewonnen, auch wenn sich der Umsatz nur schwer beziffern lässt. „Schon heute kämen Sie ohne Digitalkompetenz als Kanzlei für viele Projekte gar nicht mehr infrage, weil diese digitale Bezüge haben“, hat Asmus beobachtet.

BIldnachweis: Getty, VladNikon