„Spitzt sich die Krise zu, ist Liquidität entscheidend“

Krisen und Insolvenzen sind ständige Wegbegleiter im Wirtschaftsleben. Wie Unternehmervertraute sich anbahnende Krisen bei ihren Mandanten erkennen und rechtzeitig eingreifen können, erklären Daniel Jürgenschellert, Mitglied der Geschäftsleitung, und Volker Groß, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Helbling Business Advisors.

Herr Jürgenschellert, die Konjunkturlokomotive Deutschland stockt. Technisch gesehen befindet sich die Wirtschaft bereits in einer Rezession. Spiegelt sich die wirtschaftliche Großwetterlage bereits in den Unternehmenskennzahlen wider?

Daniel Jürgenschellert: Ja, das kann man sagen. Allerdings muss man nach Branchen differenzieren. Unter Druck ist vor allem die Automobilindustrie. Da haben wir bereits erste Großinsolvenzen. Die Ankündigungen etlicher OEMs und Tier-1-Zulieferer, Werke zu schließen und Personal abzubauen, lassen weiteres Ungemach erwarten. Die Probleme im Automotive-Sektor strahlen inzwischen auch in nachgelagerte Industrien aus – angefangen vom Maschinen- und Anlagenbau bis hin zu Stahl- und Aluminiumherstellern. Auch im Einzelhandel und der Textilindustrie zeigt sich ein deutlicher Anstieg von Unternehmenskrisen. Ein nach wie vor positives Bild zeichnen hingegen die Sektoren Bau, Logistik und Transport.

Was sind die häufigsten Krisenursachen?

DJ: Externe Ursachen sind zurzeit vor allem der Handelskrieg zwischen den USA und China sowie die Unsicherheiten im Zusammenhang mit dem Brexit. Für etliche Großinsolvenzen der vergangenen Monate waren aber interne Ursachen ausschlaggebend. Sei es, weil Aufträge ohne auskömmliche Deckungsbeiträge angenommen wurden. Sei es, weil dem Unternehmen in einer ohnehin schwierigen Situation zu viel abverlangt wurde. Der Modehändler Gerry Weber ist dafür ein Beispiel. Auch Schwierigkeiten bei der Finanzierung registrieren wir als Krisenursache – etwa beim Automobilzulieferer Weber. Unter dem Strich lässt sich das Gros der Unternehmenskrisen auf Missmanagement und Fehler in der Unternehmensführung zurückführen. Das war in der Vergangenheit so und das ist auch heute so.

Welchen Ansatz zur Krisenbewältigung verfolgen Sie bei Ihren Mandaten, Herr Groß?

Volker Groß: Das kommt auf die Krisenphase an, in der sich das Unternehmen befindet. In frühen Stadien kann es ausreichen, die Gesellschafter zum Verzicht auf Ausschüttungen zu bewegen. Da kommt es vor allem auf das Verhandlungsgeschick des Unternehmervertrauten an. Zu diesem Zeitpunkt können auch die Überprüfung und die Anpassung der Strategie vor dem Hintergrund des Markt- und Branchenumfelds noch zum Ziel führen. Leidet die Ertragskraft bereits substanziell, gilt es, für Flexibilität auf der Kostenseite zu sorgen, bspw., indem der Anteil von Zeitarbeit erhöht wird oder die betrieblichen Aufwendungen auf ein geschäftsnotwendiges Niveau heruntergefahren werden. Auch die Einkaufsstrategie muss auf den Prüfstand. Steuert das Unternehmen bereits in Richtung Liquiditätskrise, helfen nur noch radikale Maßnahmen – etwa die sofortige Reduktion von Beständen, die Verhandlung von Zahlungszielen, die stringente Reduktion der Ausgaben auf das operative Notwendige oder wenn möglich die Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen wie Grundstücken oder Immobilien. Mittelständler konzentrieren sich bei der Krisenbewältigung oft auf die Kostenseite. Spitzt sich die Krise aber zu, ist Liquidität entscheidend.

Wie verschafft sich ein Unternehmensvertrauter Gehör beim Management, das eine Krise ja oftmals nicht wahrhaben will oder zu spät erkennt?

VG: In der Tat ist die persönliche Einschätzung des Managements oftmals eine andere als der externe Blick auf das Unternehmen. Das hat damit zu tun, dass rein rationale Argumente nicht die einzige Rolle spielen. Die Reputation eines Unternehmers und sein gesellschaftlicher Status führen dazu, dass schlechte Nachrichten möglichst nicht nach außen dringen sollen und so dringend notwendige Maßnahmen zum Umsteuern verschleppt werden. Unternehmervertraute erkennen durch ihre Nähe zu den Mandanten Krisen aber in der Regel recht früh und können dadurch einen großen Beitrag zur Bewältigung leisten – bevor bspw. Finanziers die Daumenschrauben anziehen. Wichtig sind in Krisensituationen eine klare und offene Kommunikation mit dem Management und eine nüchterne Analyse des Ist-Zustandes. Gleichzeitig muss der Unternehmervertraute Wege aufzeigen, wie die Organisation wieder vorwärtskommen kann. Der Dialog darf dabei nicht auf eine persönliche Ebene abgleiten.

Welche Krisen-Frühindikatoren sollte das Management besonders achtsam verfolgen?

DJ: Zunächst einmal gilt es, das makroökonomische Umfeld im Auge zu behalten und die eigene Strategie permanent anzupassen – nicht nur alle fünf Jahre. Innerhalb der Organisation sollte das Management ein geeignetes Kennzahlensystem entwickeln, das zum Geschäft und zum Unternehmen passt. Das Kennzahlensystem sollte das gesamte Rechenwerk erfassen – nicht nur die Erfolgsrechnung, sondern auch, wie sich Cash-Komponenten aus der Bilanz entwickeln. Das Zahlungsverhalten der Kunden, die Entwicklung der Zahlungsziele und des Warenbestandes, das Verhalten von Warenkreditversicherern und Banken sind weitere Indikatoren.

Was machen erfolgreiche Unternehmer anders?

VG: Sie schätzen Kompetenzen und Fähigkeiten ehrlich ein. Geht man etwas stärker ins Detail, zeigt sich, dass sich erfolgreiche Unternehmen Partner suchen, dass sie anpassungsfähig bleiben, schlanke Strukturen und flache Hierarchien haben. Das Miteinander innerhalb der Organisation ist geprägt von einer offenen und agilen Unternehmenskultur, in der Vorschläge der Mitarbeiter beachtet werden. Auch eine konservative Finanzierungs- und Ausgabenstruktur beim Erschließen neuer Märkte zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus.

Fotos: Helbling Business Advisors