Konfliktfeld Digitalisierung

Die Digitalisierung gehört zu den wichtigsten strategischen Zielen von Kanzleien. Dennoch scheitern viele Projekte, weil die Einführung einer neuen Software nicht mit einer Veränderung der Kanzleistrukturen und Unternehmenskultur einhergeht. Kanzleien, die die Digitalisierung dagegen in einen ganzheitlichen Transformationsprozess einbetten, haben gute Chancen, den Sprung auf das nächste Level zu schaffen. Was beinhaltet so ein Transformationsprozess? Und wie lässt er sich in Kanzleien umsetzen?

Die Einführung einer neuen Softwarelösung mit einem festen Zeitrahmen und definierten Prozessschritten funktioniert heute nicht mehr. Sie können ein schönes lineares Digitalisierungsprojekt machen, wenn das abgeschlossen ist, können Sie die Kanzlei zumachen.“ Wenn es um die Frage nach den Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten geht, redet Kanzleiberater Sebastian Quirmbach Klartext. Durch die ständigen Veränderungen im Markt – bedingt durch neue Legal-Tech-Anbieter, Zusammenschlüsse von Kanzleien und neue technische Möglichkeiten – sind die Geschäftsmodelle von Kanzleien permanent unter Anpassungsdruck. Quirmbach folgert daraus: „Lineare Prozesse, die nur ein einziges Thema in den Blick nehmen, sind nicht mehr sinnvoll.“

Neue Software: Konflikte programmiert

Noch immer scheitern viele Digitalisierungsprojekte in Kanzleien, weil sie nicht als ganzheitliches Change-Projekt gesehen werden. Dabei greifen Softwareprojekte in die Struktur der Organisation ein, stellen die Aufgabenverteilung, Hierarchien und sogar das Vergütungssystem auf den Kopf. Zudem sind die Vorteile einer neuen Softwarelösung nicht immer sofort sichtbar: Eingespielte Arbeitsabläufe funktionieren nicht mehr und die erhoffte Arbeitserleichterung stellt sich nicht wie erwartet ein, da der anfangs höhere Aufwand den Effizienzgewinn durch die neuen Tools zunichtemacht. Das kann für Widerstand sorgen und am Ende sogar zum Boykott führen. In diesem Umfeld ist selbst das beste Vorhaben zum Scheitern verurteilt.

Dabei sind es mitunter die Partner in den Kanzleien selbst, die ein schlechtes Vorbild für ihre Mitarbeiter abgeben, zeigt eine Untersuchung von Wolters Kluwer, die die Gründe für das Scheitern von Digitalisierungsprojekten in Kanzleien in den Blick nimmt. Demnach fällt es vor allem älteren Berufsträgern schwerer, sich auf neue Arbeitsweisen einzulassen. Doch auch die jüngeren Anwälte haben häufig – obwohl Software-affiner – wenig Lust, sich mit neuen Anwendungen zu beschäftigen, bevor diese richtig gut funktionieren. Kanzleiverwaltung und Sekretariatsmitarbeiter sind dagegen aufgeschlossener, da die Digitalisierung i.d.R. mit einer Vereinfachung der Arbeitsabläufe einhergeht und oft auch einige Tätigkeiten, die zuvor in der Hand der Sekretariate waren, auf die Anwälte selbst übertragen werden. Dies kann einen nivellierenden Effekt auf die Kanzleihierarchie haben. Die Zusammenarbeit zwischen juristischem und nicht-juristischem Personal auf Augenhöhe gefällt allerdings nicht jedem.

Kein „Plug and Play“

„Viele Kanzleien unterschätzen anfangs, was notwendig ist, um ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt aufzusetzen“, sagt Manfred Bachmann, Direktor Segment Kanzleien und Notariate bei Wolters Kluwer. Der Blick auf die Leistungsfähigkeit der gewünschten Software sei zwar wichtig. Die tollsten Funktionalitäten in der Software nützten aber nichts, wenn sich die Kanzleiführung nicht früh genug Gedanken mache, wie sie die Menschen bei der Veränderung mitnimmt und wie sie das Projekt später managt. Insofern sollte die Einführung neuer digitaler Tools der Beginn eines Veränderungsprozesses sein, der sich durch die gesamte Kanzlei zieht und der entsprechend vorbereitet, gestaltet und immer wieder an das dynamische Umfeld angepasst werden muss. Dennoch werde in den Kanzleien oft die Vorstellung vertreten, dass eine neue Software wie ein Auto funktioniere: Schlüssel umdrehen und losfahren, hat Studienleiter Felix Wendenburg festgestellt. Im Vorfeld müssten jedoch erst einmal grundlegende Strategie- und Identitätsfragen geklärt werden: Wer wollen wir sein? In welcher Struktur wollen wir zusammenarbeiten? Was wollen wir anbieten? „Wenn man diese Fragen zulässt und systematisch bearbeitet, kann die neue Software wesentlich mehr sein als ein technisches Tool, dass die Arbeit erleichtert. Wenn nicht, wird sie oft dafür verantwortlich gemacht, dass es zu Konflikten kommt und der Fortschritt ausbleibt“, stellt Wendenburg fest.

Ganzheitlich denken

Digitalisierung, Etablierung einer kollaborativen Teamkultur, Marktpositionierung, Verschlankung der Abläufe oder Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit: Das alles geht bei der Kanzlei Quirmbach & Partner aus Montabaur Hand in Hand. Die 35 Mitarbeiter der auf Personenschäden nach Unfällen und Behandlungsfehlern spezialisierten Sozietät arbeiten bereits seit 2004 papierlos. „Dennoch hatten sich die Strukturen nicht weiterentwickelt“, erinnert sich Sven Wilhelmy, Managing Partner, der im Rahmen eines Generationswechsels zusammen mit seiner Kollegin Melanie Mathis vor fünf Jahren die Nachfolge des Kanzleigründers antrat. Daher war für Wilhelmy und seine Partnerkollegen klar, dass die geplante Umstellung auf eine neue Software mit einem Struktur- und Kulturwandel einhergehen sollte, der die gesamte Kanzlei auf eine neue Entwicklungsstufe heben würde. Die Frage war nur: wie?

2018 stellte Kanzleiberater Sebastian Quirmbach, Sohn des Kanzleigründers und ehemaliger Kanzleimanager, agile Arbeitsmethoden bei Quirmbach vor. Seitdem wird dort mit Kanban Boards gearbeitet und in Scrum-Dimensionen gedacht. Agile Arbeitsmethoden stammen ursprünglich aus der Softwareentwicklung, setzen sich seit einigen Jahren aber auch immer mehr in Unternehmen mit flachen Hierarchien durch. Bei diesem Ansatz wird kein vordefiniertes langfristiges Ziel verfolgt. Stattdessen geht es darum, strategische Entwicklung in zeitlich begrenzten Entwicklungsschleifen mit den vorhandenen Ressourcen und dem verfügbaren Wissen voranzubringen, nach dem Motto: „Wir werden kontinuierlich besser und lernen ständig dazu.“ Bei Quirmbach arbeiten agile Teams bereichsübergreifend an verschiedenen kleineren Projekten zusammen. In sogenannten Backlogs werden Ideen gesammelt, bspw. von Prozessen, die sich automatisieren lassen und die Kanzlei schlanker und effizienter machen könnten. Im nächsten Schritt werden Ideen ausgewählt und auf einem Kanban Board priorisiert. Alle Teams arbeiten parallel an verschiedenen Themen, die auf die fünf Kernprojekte einzahlen. Alle zwei Wochen überprüfen die Projektteams in einem „Sprintmeeting“, wie weit sie mit ihren Aufgaben gekommen sind. Ein Scrum Master organisiert die Meetings, dokumentiert die Ergebnisse und sorgt dafür, dass Hürden abgebaut werden.

Übergeordnete strategische Themen werden von der fünfköpfigen „Leadercrew“ im Drei-Monats-Rhythmus im Rahmen von Strategietagen bearbeitet. Dabei wird immer wieder überprüft: „Passt die Strategie noch zu den Bedürfnissen der Mandanten, unserer Mitarbeiter und den Anforderungen des Marktes?“

Mit kleinen Schritten zum Strukturwandel

Das Management des Transformationsprozesses nimmt zusammen mit der Kanzleileitung rund ein Drittel der Arbeitszeit von Sven Wilhelmy ein. Besonders wichtig ist dabei die Lobbyarbeit für die anstehenden Veränderungen: „Es gibt immer Mitarbeiter, die alles toll finden und sofort aufspringen, aber auch die Mitarbeiter, die lieber alles beim Alten belassen wollen.“ Wichtig sei, stets das ganze Team mitzunehmen: Stimmungen auffangen, die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, und erklären. Nur so ließen sich Vorbehalte ausräumen und die Eingefahrenen bewegen, ihre Abläufe zu ändern, sagt Wilhelmy. In einem wöchentlichen Jour fixe berichtet die Kanzleileitung über die Fortschritte und Rückschläge des Transformationsprozesses und sorgt dafür, dass alle auf demselben Informationsstand sind.

„An Ideen hat es uns nie gefehlt, aber es gibt nur ganz wenige Projekte, die durchstarten“, weiß Wilhelmy. Daher sei eine weitere Herausforderung neben der Überzeugungsarbeit: diszipliniert bleiben und strukturiert die Kanban Boards abarbeiten. Das bedeutet bspw., anstelle eines großen Software-Rollouts an vielen kleinen Stellschrauben zu drehen: Der ursprüngliche Plan, die Einführung einer neuen Kanzleisoftware, wurde aufgeben, da sich herausstellte, dass die alte Software eigentlich die Anforderungen erfüllte, die eigenen Anwendungen aber seit Jahren nicht weiterentwickelt worden waren. Inzwischen hat Quirmbach Microsoft Teams eingeführt und die Serverstruktur angepasst sowie neue Software für die Bearbeitung von PDFs und für das Kennzahlen-Reporting eingeführt. Zudem entwickelt die Kanzlei gerade gemeinsam mit einem Legal-Tech-Start-up ein neues Tool für das Datenmanagement.

Neue Führungsrollen

Die Kanban Boards der übrigen vier Kernprojekte werden weiterhin parallel bearbeitet. Auszubildende, Partner, IT-Mitarbeiter und Verwaltungskräfte arbeiten in den Teams crossfunktional zusammen. Jeder, der aufgrund seiner Kompetenz etwas beisteuern kann, bringt sich ein. Dabei spielen Hierarchieunterschiede keine Rolle. So kann bspw. eine Auszubildende als Scrum Master eine Führungsrolle innerhalb eines Projektes übernehmen. „Die klassischen Funktionen in der Kanzlei wie Sekretariat, Kanzleimanagement, Rechtsanwälte sind auch weiterhin besetzt. Aber die zusätzlichen Rollen, die eine Kanzlei braucht, um Veränderungen gut zu managen und sich in einem dynamischen Markt mit neuen Werkzeugen zu positionieren, werden nicht mit Führungspositionen besetzt. Stattdessen geht es um die Frage: Wer kann in diesem speziellen Projekt aufgrund seines Know-hows das Team leiten?“, erklärt Kanzleiberater Quirmbach. Ist das Kanban Board abgearbeitet, wird das Projektteam ausgelöst.

Das Fazit von Managing Partner Wilhelmy nach fast fünf Jahren Change-Prozess: „Wir haben gelernt, dass wir ohne die Einbeziehung aller Mitarbeiter nicht vorankommen, dass strukturiertes Abarbeiten wichtig ist und dass wir Neues erst mit ‚Debugging-Teams‘ im Kleinen testen und immer wieder Feedback einholen müssen.“ Es müsse auch nicht alles perfekt sein. Stattdessen reiche es, eine zufriedenstellende Softwareversion zu erreichen und diese dann weiterzuentwickeln.