Mitarbeiterführung in der Kanzlei

Mitarbeiterzufriedenheit ist auch eine Frage guter Personalführung. Doch im Konkurrenzkampf um die größten Mandate und die meisten „Billable Hours“ spielen die Führungsqualitäten der Senior Partner kaum eine Rolle. Das könnte sich bald ändern, denn im Wettstreit um die besten Talente und durch den vermehrten Einsatz von Legal Tech werden flache Hierarchien und gute Teamführung immer wichtiger. Wir haben uns angeschaut, worauf es bei der Personalführung ankommt und wie Kanzleien mit besonders zufriedenen Mitarbeitern ihre Associates führen.

Auf der Suche nach Talenten scheuen die Kanzleien weder Kosten noch Mühen: Aufwendig gestaltete Karriereseiten auf der firmeneigenen Website, teure Recruiting-Veranstaltungen, Headhunter – im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte wird so mancher Euro investiert, um die Konkurrenz auszustechen. Vergleichsweise weniger Energie (und Kapital) wird darauf verwendet, die mühsam geworbenen Fachkräfte in der Firma zu halten. Warum eigentlich? Eine überdurchschnittliche Fluktuation ist schlecht für das Geschäft und schadet dem Image. Besonders bitter ist es für Kanzleien, wenn gleich ganze Teams zur Konkurrenz wechseln oder eine eigene Kanzlei gründen und die Mandanten gleich mitnehmen.

Wie bindet man gute Mitarbeiter?

Dr. Anja Schäfer, Business-Coach und Mentorin für Juristen, hat beobachtet, dass die Zufriedenheit unter den jungen Rechtsanwälten während der Einarbeitungsphase in den ersten zwei bis drei Berufsjahren relativ hoch ist. Zwischen dem dritten und sechsten Berufsjahr nimmt sie jedoch rapide ab. „In diesem Zeitraum ist der Unmut unter den Kollegen am größten“, sagt Schäfer, die selbst acht Jahre lang für eine mittelständische Kanzlei in Nordrhein-Westfalen gearbeitet hat, „und dies liege nicht nur am Gehalt, sondern insbesondere an fehlender Wertschätzung und anderen weichen Faktoren.“

Gute Führung sorgt für Treue und gute Stimmung

Ob die Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden sind, hängt zu einem wesentlichen Teil vom Führungsstil der Partner ab. Schließlich sind sie dafür verantwortlich, die Arbeitsbelastung zu verteilen. Sie entscheiden, wie die Nachwuchsförderung aussieht, wer es auf die nächste Hierarchiestufe schafft und welcher Umgangston im Unternehmen gepflegt wird. Doch dem Thema Führung wird in den Kanzleien noch wenig Beachtung geschenkt. Wie die jungen Rechtsanwälte durch den Senior Partner des Fachbereichs geführt werden, hängt meist von dessen Persönlichkeit ab. „Jeder leitet seinen Bereich nach seinem Gusto“, sagt Schäfer. Die Ernennung zum Partner erfolge nicht danach, ob dieser ein Team führen kann, sondern danach, was er der Kanzlei finanziell einbringt.

Auch Carmen Schön, Volljuristin und Kanzleiberaterin, findet, dass mittelständische Kanzleien in Sachen Führung noch viel Nachholbedarf haben. Häufig gebe es nicht einmal ein Leitbild, wie gute Führung aussehen soll, beklagt Schön. Die Führungsqualität der Partner variiere innerhalb der Kanzleien sehr stark. Es gebe Partner, die ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback geben, und „sprachlose Partner“, für die gelte: „keine Kritik ist Lob genug“.

Mehr Systematik gefragt

Dabei könne jeder mit dem entsprechenden Training gute Mitarbeiterführung erlernen, versichert Schön. Warum tun sich die Kanzleien mit diesem Thema dann so schwer? „Dem Training für Führungskräfte hängt der Duktus an, dass ein Defizit kompensiert wird“, erklärt Beraterin Schön, daher seien Fortbildungen zum Thema Führung in den Kanzleien in der Regel freiwillig. Zudem setzten sie viel zu spät an. Junge Mitarbeiter würden auf ihre Führungsaufgaben nicht entsprechend vorbereitet. Nach Schäfers Beobachtung werden fachliche Fortbildungen von den Kanzleien unterstützt oder gehören sogar zum Pflichtprogramm, für die Notwendigkeit der Entwicklung von Soft Skills haben aber vor allem die Partner mittelständischer Kanzleien oft nur wenig Verständnis. Wenn überhaupt, gäbe es hier nur punktuell Fortbildungsmöglichkeiten, ohne dass hier ein kontinuierlicher Ansatz verfolgt werde.

Neben der fachlichen Ausbildung gehöre eine Managementausbildung einschließlich der Module Kommunikation und Führung zum Pflichtprogramm für Juristen, findet Schön. Zudem sollten regelmäßige Feedbackgespräche – mindestens zwei Mal jährlich und nicht zwischen Tür und Angel – Bestandteil einer strukturierten und längerfristigen Personalplanung sein, sagt Schäfer. Immerhin nehme das Interesse der Kanzleien an Trainingsprogrammen zum Thema „Führung“ in letzter Zeit deutlich zu, beobachten die Coaches. Berufsanfänger und wechselwillige Mitarbeiter informieren sich in Online-Portalen wie Kununu über die Führungsqualitäten ihrer potenziellen Arbeitgeber. Das erzeugt einen gewissen Druck. Der Nachwuchs fordert verstärkt Führungskompetenz seitens der Partner in den Kanzleien ein.

Mittelständische Kanzleien zeigen, wie es geht

Auch das jährliche Ranking „Azur100“ zeigt, wo sich die Associates besonders wohlfühlen. Auffällig ist dabei, dass mittelständische Kanzleien in der Kategorie „Mitarbeiterzufriedenheit“ besser abschneiden als die Großkanzleien. Die Berliner Kanzlei BMH Bräutigam & Partner kam beim diesjährigen Azur100-Ranking in der Kategorie „Zufriedenheit“ auf Platz 1 und erreichte 96 von 100 möglichen Punkten. Die 2007 gegründete Kanzlei mit den Schwerpunkten Transaktionsberatung und Litigation beschäftigt rund 60 Mitarbeiter, davon neun Equity Partner, vier Salary Partner und zwölf Associates. Die Hierarchieebenen bei BMH Bräutigam sind eher flach, jeder Berufsanfänger wird einem Partner fest zugeordnet, der für die Ausbildung des Associates verantwortlich ist. Zusätzlich kann sich jeder Junior einen Mentor auswählen, der ihm als Sparringspartner zur Seite steht.

„Gute Führung hat viel mit Vertrauen in den Mitarbeiter zu tun“, sagt Dr. Alexander Wulff, Partner bei BMH Bräutigam. „Mitarbeiter brauchen ein gewisses Maß an Freiheit, damit sie sich entfalten können. Dazu gehört auch, dass man akzeptiert, wenn sie nicht alles so machen wie der Chef.“ Bereits nach einem halben Jahr Einarbeitungszeit sollen die Berufsanfänger eigene Mandate übernehmen. Der eigene Beitrag zum Umsatz und die Vergütung sind für alle Mitarbeiter vom ersten Tag an transparent. Ab dem zweiten Berufsjahr werden die Mitarbeiter am Gewinn der Kanzlei beteiligt und in die Managemententscheidungen einbezogen. Erfolgsdruck und Zielvereinbarungen bei den „Billable Hours“ gibt es bei BMH Bräutigam nicht.

„Der Geist, in dem unsere Senior Partner die Kanzlei gegründet haben, wird noch gelebt“, sagt Dr. Patrick Auerbach-Hohl, der ebenfalls Partner bei BMH ist. Doch er weiß auch, dass es immer schwieriger wird, den „Gründerspirit“ zu bewahren, wenn die Größe der Kanzlei zunimmt. „Wir müssen das Thema Mitarbeiterführung in Zukunft noch systematischer angehen“, erklärt Auerbach-Hohl, vor allen den jüngeren Partnern, läge dies am Herzen. Einiges habe man bereits angestoßen und umgesetzt, versichert er. So habe vor Kurzem ein Coaching für die Partner stattgefunden. Zukünftig sollen bereits Associates entsprechende Fortbildungen erhalten.

Auch die Kanzlei Greenfort konnte sich im Azur-Ranking einen der oberen Plätze in der Kategorie „Zufriedenheit“ erobern. Die insgesamt 25 Rechtsanwälte von Greenfort pflegen flache Hierarchien. Auf den Visitenkarten wird bewusst auf die Bezeichnung „Partner“ oder „Associate“ verzichtet, einen formellen Dresscode gibt es in der 2005 gegründeten Kanzlei nicht. „Wir wollten ein paar alte Zöpfe abschneiden“, erklärt Dr. Daniel Röder, der einer von vier Gründungspartnern bei Greenfort ist. Jeder Berufseinsteiger durchläuft erst einmal ein Trainingsprogramm, zu dem neben fachlichen Inhalten auch ein Coaching zu Gesprächsführung, Rhetorik und Konfliktmanagement gehört. „Unsere Mitarbeiter sollen sich als Berater begreifen, dafür ist es wichtig, dass sie bestimmte Schlüsselqualifikationen entwickeln“, erklärt Daniela Hangarter, zuständige Partnerin bei Greenfort für das Thema Personal. Jedem Junior wird ein Partner als Mentor zugeordnet, der ihn in den ersten vier Berufsjahren begleitet und mindestens zwei Mal jährlich sogenannte 360°-Feedbackgespräche führt. Die Gehälter sind bis zum fünften Berufsjahr standardisiert. „Billable Hours“ können ab dem fünften Berufsjahr für den variablen Gehaltsbestandteil eine Rolle spielen. Sie sind jedoch nur ein Element von insgesamt drei Faktoren, betont Hangarter. Zudem übernehmen die Mitarbeiter Aufgaben in verschiedenen Arbeitsgruppen der Kanzlei zu Managementthemen wie Recruitment, Marketing oder Digitalisierung.

Und wie sieht es mit den Führungsqualitäten in der Partnerschaft aus? Alle Partner haben ein Führungscoaching mit einem externen Berater durchlaufen, erklärt Röder. Doch auch Greenfort will das Thema in Zukunft weiter vertiefen. „Wir haben gerade ein Organisationsentwicklungsprogramm angestoßen, in dem Führung ein wesentliches Element darstellen wird“, sagt Röder.

Führung der Zukunft: Matrix statt Organigramm

Flache Hierarchien, Arbeit in Projektteams und eine stärkere Teamorientierung werden in Zukunft in den Kanzleien eine immer wichtigere Rolle spielen, prognostiziert Beraterin Schön. „Die neuen technologischen Möglichkeiten (Legal Tech) werden die Zusammenarbeit der Berufsträger verändern. Dies wird sich auch auf den Führungsstil auswirken.“ Solche Veränderungsprozesse in Richtung „agiles Arbeiten“ lassen sich bereits in Industrieunternehmen beobachten. Klassische pyramidenförmige Hierarchien werden abgeschafft. Stattdessen wird dem Mitarbeiter die Teamleitung für das Projekt übertragen, der am besten für die Aufgabe geeignet ist. Seniorität und Status spielen dabei keine Rolle mehr. Auch die bereichsübergreifende Arbeit gewinnt stark an Bedeutung. „Es wird viel stärker darauf angekommen, sich in der Kanzlei die Bälle zuzuwerfen“, glaubt Schön, dies bedürfe aber an vielen Stellen eines neuen Führungsmodells und auch die Honorarmodelle müsste sich ändern. „Wenn der Bonus und die nächste Karrierestufe von der Anzahl der ‚Billable Hours‘ abhängen, wird sich wohl kaum ein Mitarbeiter für ein Projekt aus dem Bereich Business Development engagieren“, sagt Schön.

Illustration: Stefanie Schwary