New Leadership

Hybrides Arbeiten macht Mitarbeiterführung anspruchsvoller. Konventionelle Führungsansätze mit klassischen Hierarchien und durchorganisierten Arbeitsprozessen kommen mit Remote-Arbeit an ihre Grenzen. Wie lassen sich Mitarbeiter im Home Office führen und was macht gute Führung heute aus?

Wenn die persönliche und räumliche Nähe zu den Mitarbeitern fehlt, fällt Kontrolle schwer. Das haben Führungskräfte in den vergangenen beiden Jahren deutlich gespürt. Während die einen auf die veränderte Situation mit mehr Flexibilität für ihre Mitarbeiter reagierten und auf mehr Eigenverantwortung und Selbstbestimmung setzten, verfielen andere in Mikromanagement und digitale Kontrollen.

„In der Corona-Pandemie sind Defizite in der Führungskultur sichtbar geworden, die in den Unternehmen bereits seit Jahren unter der Oberfläche köcheln, aber nie richtig angegangen wurden“, stellt Dirk Hahn fest, CEO des Personalvermittlers Hays Deutschland. Insbesondere Führungskräfte, die nach dem Motto „Control and Command“ führen, stelle das Home Office vor ein großes Problem. So mancher Chef habe seine Arbeitsweise komplett umstellen müssen. In einer aktuellen Untersuchung von Hays geben 70 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass ihnen Führung aufgrund der fehlenden räumlichen und persönlichen Nähe zu den Mitarbeitern schwerfällt. Chefs, in deren Unternehmen eine Kultur des Vertrauens und des eigenverantwortlichen Arbeitens vorherrscht, kommen mit „Remote Working“ besser zurecht.

Führung dezentralisieren, Wissenssilos auflösen, Mitarbeiter ermächtigen, Verantwortung zu übernehmen: Die Ansätze von „New Leadership“ sind nicht neu. Management-Pionier Peter Drucker stellte das Grundprinzip „Führen mit Zielen“ bereits Ende der 1960er-Jahre ins Zentrum eines guten Managements. Doch in den meisten Unternehmen blieb dies Makulatur.

Was die Kanzleien betrifft, beobachtet Madeleine Bernhardt bislang noch keinen echten Paradigmenwechsel beim Thema Führung. „Viele hoffen, dass sie mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit schon einen Großteil der notwendigen Veränderungen geleistet haben“, sagt die Professorin und Direktorin für Strategic Leadership Development an der Bucerius Law School. Es gehe aber nicht darum, den Mitarbeitern drei Tage Home Office in der Woche zuzugestehen, sondern es brauche eine komplette Rekalibrierung. Das bedeute, dass sich die Führungsebene auf Kernwerte und -ziele verständige: Wofür wollen wir als Kanzlei stehen? Wie gehen wir miteinander um? Aber auch: Welche Mandate lehnen wir ab? Bernhardt hat den Eindruck, dass die meisten Kanzleien noch keine Antworten auf diese Fragen gefunden haben. Viele vernachlässigten nach wie vor die Führungs- und Unternehmenskultur, obwohl sie großen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und -leistung sowie auf die finanzielle Performance der Organisation habe. Stattdessen würden immer höhere Einstiegsgehälter gezahlt und ein bisschen an der Work-Life-Balance geschraubt. Für die jüngere Juristengeneration, die sich stärker an „Purpose“ und Werten orientiere, sei die Unternehmens- und Führungskultur jedoch ein zentrales Kriterium bei der Wahl ihres Arbeitgebers, beobachtet Bernhardt.

Vor allem für mittlere und kleinere Kanzleien ist eine positive Führungs- und Unternehmenskultur im „War for Talents“ ein wichtiger Faktor, um sich vom Wettbewerb abzusetzen. „In einer Kanzlei unserer Größe können Sie nicht top-down durchregieren, sondern müssen die Leute mitnehmen und überzeugen. Das geht nur mit Kollegialität und einem großen Maß an Toleranz und Vertrauen“, sagt Robin Fritz, Managing Partner der Kanzlei FPS Fritze Wicke Seelig. Insofern habe sich der Führungsstil auch in der Corona-Pandemie bei FPS nicht verändert. „Die Frage, wie führe ich ein Team aus dem Home Office, haben wir uns schon früher gestellt“, ergänzt Jörg Kadesch, Leiter Human Resources bei FPS. Im gemeinsamen Austausch haben HR und das Management Board ein umfassendes Konzept erarbeitet, um das Home Office in die Arbeitsabläufe zu integrieren. In speziellen Workshops konnten die Partner nicht nur den Umgang mit der Technik erlernen, sondern erhielten auch Leitlinien zur digitalen Teamführung. Auch Selbstreflexion in Form von Workshops sowie Mitarbeiterbefragungen gehören zum Programm. „Wir justieren ständig nach und schauen, wie wir noch besser werden können, um für unsere Mitarbeiter attraktiv und als Kanzlei produktiv zu sein“, sagt Kadesch.

Wie wichtig eine positive Wertekultur für den Erfolg bei der Mitarbeitergewinnung ist, wissen auch Tobias de Raet und Nils Ipsen, beide Partner bei der Kanzlei Lindenpartners. Flache Hierarchien, Kommunikation auf Augenhöhe – vom Partner bis zum Referendar –, „Empowerment“, Rücksichtnahme, bspw. auf die familiäre Situation der Mitarbeiter, und Empathie seien bei Lindenpartners selbstverständlich, versichert Managing Partner de Raet. Präsenzpflicht für die Mitarbeiter im Büro besteht – unabhängig von der Pandemie – nicht mehr. „Wir machen keine konkreten Vorgaben mehr; Hauptsache, die Arbeit wird gut erledigt“, sagt Ipsen.

Sowohl de Raet als auch Ipsen haben vor ihrem Einstieg bei Lindenpartners auch einen anderen Führungsstil kennengelernt: „Als junger Associate redete man, wenn man gefragt wurde. Wenn es etwas zu besprechen gab, wurden wir in das Partnerbüro gebeten“, erinnert sich Ipsen.

Solche Umgangsformen gelten heute als überholt und kontraproduktiv. Nach Madeleine Bernhardt sind für Manager heute vor allem drei übergeordnete Führungskompetenzen entscheidend: Lernbereitschaft, Neugierde und psychologische Intelligenz. Der Zukunftsforscher Alvin Toffler hatte schon 1970 die These aufgestellt, dass die Analphabeten des 21. Jahrhunderts nicht die sein würden, die nicht lesen und schreiben könnten, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und umlernen könnten. Dies gelte heute mehr denn je, findet Bernhardt. Dabei sei die Fähigkeit zu lernen keine Frage des Alters, sondern der Bereitschaft. Zudem fehle es oft an Neugier: „Je größer die fachliche Expertise, desto weniger Interesse zeigen wir für das, was andere beitragen.“ Darüber hinaus müssten moderne Führungskräfte lernen, besser zu verstehen, wie sich Menschen verhalten, welche Grundbedürfnisse es im Umgang miteinander gebe und wie Entscheidungen entstehen. Schließlich gehe es bei Führung darum, Beziehungen zu orchestrieren.

Bei Juristen stellt die Leadership-Expertin des Öfteren fest, dass emotionale und soziale Intelligenz eher als potenzielle Gefährdung für die Qualität der eigenen Ratio wahrgenommen wird. „Dies kann dazu führen, dass diese Skills eher belächelt und nicht systematisch weiterentwickelt werden, obwohl darin ein enormes Potenzial für die Einzelnen und die Organisation steckt“, weiß Bernhardt.

Dabei geben die Zahlen die Richtung vor: Die meisten Kanzleien blicken auf zwei gute Jahre zurück. Trotz (oder gerade wegen?) der Flexibilisierung der Arbeitszeiten und Home Office konnten viele Sozietäten ihre Umsätze steigern. „Wir hatten wirtschaftlich gesehen zwei gute Jahre. Dies zeigt, dass sich das Vertrauen in die Mitarbeiter lohnt“, zieht Fritz Bilanz. Und auch beim Personalvermittler Hays ist man zufrieden. „Obwohl der persönliche Austausch fehlte, war die Produktivität während des Corona-Lockdowns 2020 vergleichsweise hoch“, stellt Hays-CEO Hahn fest. „Wir haben lediglich Ziele vorgegeben, dennoch waren die Ergebnisse besser als vorher.“ Manchmal brauche es eben eine Initialzündung, um Paradigmen und eigene Vorurteile zur Disposition zu stellen. „Die Frage ist nur: Bleiben wir dabei, wenn die Zahlen schlechter werden, oder fallen wir wieder in alte Verhaltensmuster zurück?“

Doch selbst wenn sich Führen aus der Ferne dauerhaft in den Unternehmen und Kanzleien etabliert, bleibt offen, wie die zukünftigen Führungskräfte Schlüsselqualifikationen wie Empathie und Sozialkompetenz erlernen sollen, wenn sie zu Hause am Schreibtisch sitzen und die Kollegen und Mitarbeiter nur ab und zu im Büro treffen. Werte lassen sich schlecht per Videochat vermitteln. „Viele junge Anwälte wollen gern angeleitet werden“, sagt de Raet. „Unsere Aufgabe ist es, hier einen guten Weg zu finden.“

Illustration: Stefanie Schwary