Unternehmenskauf: der Faktor Mensch bei der Integration

Eine überraschend hohe Zahl an Unternehmensübernahmen verfehlt die angestrebten Ziele, weil die Post-Merger-Integration scheitert. Der Grund dafür sind meist nicht wirtschaftliche und finanzielle Probleme, sondern dass die menschliche Komponente nicht ausreichend oder zu spät berücksichtigt wird.

Worauf gilt es zu achten, damit eine M&A-getriebene Wachstumsstrategie zum Erfolg und nicht zum Krisenherd wird? Zunächst sollte der erwerbende Unternehmer sich vor sich selbst in Acht nehmen. Die Übernahme eines Unternehmens, gar eines Wettbewerbers, kann etwas Berauschendes an sich haben. Dass eine Gelegenheit günstig und verlockend ist, sollte nicht die unternehmerische Rationalität außer Kraft setzen. Auch wenn die Liquidität für Zukäufe gegeben ist, sind ein kühler Kopf und Objektivität geboten, damit die Strategie hinsichtlich der als Ziel definierten Geschäftsfelder und Märkte auch konsequent umgesetzt wird. Ein im Vorfeld aufgestellter und sehr klarer Businessplan bietet dabei wichtige Leitplanken.

Ein externer Sparringspartner kann dabei einen hilfreichen Spiegel bieten und als „Stimme der Vernunft“ fungieren. Professionelle Investoren eignen sich sehr gut dafür, denn sie haben solche Prozesse schon unzählige Male durchexerziert und verfügen daher über das Wissen und die Erfahrung, wie man für einen Zukauf geeignete Unternehmen auswählt und die Transaktion zum Erfolg führt. Sie helfen nicht zuletzt durch die seriöse und objektive Bewertung sowohl des Übernahmeziels als auch der zu erwartenden Synergien dabei, sich nicht von der Gelegenheit verführen zu lassen. Zudem verbindet sie als Mitgesellschafter ein gemeinsames Eigeninteresse mit dem Unternehmer.

Je langfristiger ein Investor orientiert ist, desto besser ist das für solche Prozesse: Die Nachhaltigkeit des Wachstums ist wichtiger als dessen Geschwindigkeit. Fonds, die an die Renditeerwartungen und den Anlagehorizont ihrer Investoren gebunden sind, können sich nicht an das Entwicklungstempo des Unternehmens anpassen. Unabhängige Eigenkapitalin­vestoren haben hier größeren Spielraum.

Wichtig ist auch die Frage, wann der Integrationsprozess eingeleitet werden sollte: Sobald Exklusivität besteht, können die Vertragsverhandlungen beginnen. Bereits zu diesem Zeitpunkt gilt es, für das erwerbende Unternehmen einen Integrationsplan zu entwerfen und die Verantwortlichen dafür zu bestimmen. Dieser Plan baut natürlich auf geschäftlichen und finanziellen Erwägungen auf, darf aber die menschliche und psychologische Dimension nicht vernachlässigen. Soweit möglich, sollte der Käufer bis zum Abschluss der Verhandlungen bereits Kontakte zum mittleren Management des erworbenen Unternehmens geknüpft haben, um sowohl Unterstützer als auch potenzielle Störer zu erkennen.

Es empfiehlt sich außerdem, sobald die Arbeit an den Verträgen beginnt, über die Einrichtung gemeinsamer Gremien nachzudenken, die unmittelbar nach Abschluss der Transaktion aktiv werden sollten. Diese Arbeitsgruppen bestehen aus Vertretern beider Unternehmen und haben neben operativen Aufgaben auch die Mission, die Kulturen der beiden Einheiten zusammenzuführen.

Dem Geschäftsführer oder dem Führungsteam des übernommenen Unternehmens kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Sie können dem Käufer mit ihren Ideen und ihrer Kenntnis des Unternehmens wichtige Anregungen geben und helfen, Stolperfallen zu erkennen und Fehler zu vermeiden. Ihr Verbleib im Unternehmen kann sich also als Stabili­tätsfaktor erweisen. Trotzdem besteht immer das Risiko, dass Schlüsselfiguren das Unternehmen wider Erwarten doch kurzfristig verlassen wollen. Der erwerbende Unternehmer muss für diesen Fall Vorkehrungen treffen.

In besonders „akquisitionsfreudigen“ Unternehmen bietet sich auch die Einrichtung eines Integrationsausschusses auf Geschäftsführungsebene an. Ein solches Team, dessen Zusammensetzung je nach Unternehmen variiert, steuert die Entwicklung des Integrationsprozesses auf allen Ebenen der Geschäftstätigkeit und Organisation. Es gewährleistet die planmäßige Umsetzung des Post-Akquisitions-Plans mit Blick auf das große Ganze und braucht daher Abstand zum Tagesgeschäft.

Ob die Integration tatsächlich geglückt ist, ist ziemlich schnell zu erkennen: Das erste Jahr nach der Transaktion ist zwar meist turbulent, aber i.d.R. reichen schon ein paar Monate aus, um erkennen zu können, ob die Übernahme ein Erfolg oder ein Misserfolg war. Einer der auf­schlussreichsten Indikatoren dafür ist die Qualität des Informationsflusses. Wenn feststellbar ist, dass die Menschen im Unternehmen miteinander reden und den Austausch suchen, stehen die Zeichen gut. Oder wenn der Unternehmer schon bald versucht, seine Mitgesell­schafter von neuen Wachstumsprojekten zu überzeugen.

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