Unter der Führung von Lars Eberlein hat sich das traditionsreiche Unternehmen Elevion deutlich verändert. Nach den „Unternehmerjahren“ folgte dem Einstieg eines Private-Equity-Investors eine Umsatzexplosion. Heute gehört der technische Gebäudeausrüster Elevion zu einem tschechischen Börsenkonzern – und das Wachstum geht weiter. Wie sich nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Anforderungen an seine WPs und Rechtsanwälte dabei verändert haben, darüber berichtet CEO Eberlein.
Seit 2011 ist sehr viel passiert bei der Elevion Gruppe. Die Wurzeln der heutigen Elevion Gruppe legte 1948 mein Großvater mit der Elektromeisterei Otto Eberlein. Durch erste Zukäufe entwickelte sich die Eberlein Beteiligungs GmbH, die vormals als Holding fungierte. Mit der Gründung entwickelte sich das Unternehmen bis Anfang dieses Jahrzehnts zu einem typischen Mittelständler mit rund 60 Mio. EUR Umsatz. Wie viele andere Unternehmen in dieser Größe haben auch wir einen starken Fokus auf Liquidität gelegt. Das Jahresergebnis sollte möglichst konservativ ausfallen. Die Finanzierung war ebenfalls sehr traditionell: Sparkasse, Hausbank – und ich habe als Gesellschafter voll gehaftet. Wir haben versucht, den Aufwand für Kanzleien möglichst gering zu halten – um Geld zu sparen. Je schneller der Abschluss erstellt war, desto besser. 2011 ist dann der Finanzinvestor Deutsche Private Equity – DPE – bei der Elevion Gruppe eingestiegen. Das hat sehr vieles in unserem Unternehmen verändert. Angefangen bei der Finanzierung. Von einer Haftungsfinanzierung sind wir auf eine Covenant-Finanzierung umgeschwenkt. Das hatte deutliche Auswirklungen auf unser Reporting. Statt wie vorher einmal im Jahr – meist erst sechs Monate nach Jahresende – gab es nun ein Monatsreporting. Zudem wurden KPIs und Indikatoren definiert, die natürlich entsprechend eingehalten werden mussten.
Fingerspitzengefühl für Mittelständler
Vor allem haben wir gemeinsam mit DPE eine ambitionierte Wachstumsstrategie entwickelt und realisiert. In den folgenden sechs Jahren haben wir mehr als 30 Transaktionen umgesetzt. Entsprechend stieg auch der Bedarf an externen Beratungsleistungen durch Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Wir haben versucht, die Due Diligence so weit wie möglich selbst durchzuführen. Doch bei dieser Transaktions-Schlagzahl kamen wir intern schnell an unsere Grenzen. Die Commercial Due Diligence blieb dennoch immer bei uns, aber ansonsten haben wir verschiedene Berater engagiert. Meist waren dies die Nummer 5 bis 10 am Markt, bewusst nicht die Big-4-Kanzleien – die waren zu teuer –, aber trotzdem entsprechend fachlich spezialisiert für unsere Bedürfnisse. So entstand eine Stammmannschaft von zwei bis drei Kanzleien je Bereich, die sich bewährt hatten. In der Regel waren uns oder DPE die jeweiligen Partner schon vorher bekannt, sodass wir wussten, was wir an ihnen hatten. Uns war wichtig, dass die Kanzleien zumindest ein Grundwissen unserer Branche hatten. Sie mussten eine „Empathie“ für die Technische Gebäudeausrüstung und unsere mittelständischen Strukturen mitbringen. Denn mögliche Verkäufer mögen es gar nicht, wenn ihnen die falschen Fragen gestellt werden. Und sie mögen es auch nicht, mit Detailfragen bombardiert zu werden. Man darf nicht vergessen: In manchem Unternehmen macht die Ehefrau nebenher die Buchhaltung. Da braucht es ganz pragmatische Lösungen für die Due Diligence. Deshalb haben wir die Fragenkataloge der Kanzleien erst einmal intern geprüft, erste Fragen selbst beantwortet und andere gleich ganz gestrichen. Mit der Zeit spielte sich die Abstimmung mit den Kanzleien aber natürlich auch ein.
Beginn einer neuen Ära
2017 – die Elevion Gruppe setzte nunmehr annähernd 400 Mio. EUR um – haben DPE und ich unsere Anteile an einen Strategen verkauft. Seitdem gehören mir und elf weiteren Managern noch 8 Prozent am Unternehmen. Unser jetziger Mehrheitsgesellschafter, der tschechische Energiekonzern CEZ, ist börsennotiert. Dadurch hat sich noch einmal sehr vieles grundlegend verändert. Das fängt bei der Finanzierung an: Unsere Hausbank ist CEZ. Auch unsere Akquisitionspläne können recht einfach direkt von CEZ realisiert werden. Wir dürfen – völlig unabhängig von Preisen oder Unternehmensgrößen – unsere Akquisitionswünsche bei CEZ anmelden. Denn unsere „Akquisitionsreise“ ist noch längst nicht zu Ende. Somit haben wir bei Liquidität und Wachstumsfinanzierung eine komfortable Situation. Andererseits sind die Prozesse sehr viel rigider. Bei DPE konnten wir viele Entscheidungen einfach per E-Mail und Telefon regeln, das persönliche Vertrauen war sehr groß. Heutzutage erstellt man in der Regel einen Business Case, der dann intern von CEZ ausführlich geprüft werden muss. Absicherung ist ein ganz wichtiger Aspekt – insbesondere sobald der Aufsichtsrat mit einer Entscheidung befasst ist. Der Due-Diligence- Bericht hat damit eine größere Bedeutung erhalten. Und natürlich muss er jetzt auf Englisch verfasst sein. Auch unser Wirtschaftsprüfer ist jetzt ein Big-4-Unternehmen. Ich kann gar nicht sagen, welche Zeit mir die liebste ist. Eine Hochphase war sicherlich die gemeinsame Wachstumsphase mit DPE, aber auch als Unternehmer habe ich mich sehr wohlgefühlt – und CEZ bietet mir wieder ganz neue Möglichkeiten. Schön ist, dass wir aus der Zeit, in der wir intensiv mit vielen Anwälten und Prüfern zusammengearbeitet haben, einige von ihnen für unser Unternehmen begeistern und gewinnen konnten und sie fest bei uns angestellt haben.
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