Frühzeitig die Weichen stellen

Weil die Unternehmensübergabe für viele Unternehmer nach wie vor ein Tabuthema ist, wird die Nachfolge nicht proaktiv angegangen. Dabei ist eine frühzeitige und strukturierte Vorbereitung essenziell – insbesondere dann, wenn sich innerhalb der Familie kein Nachfolger findet.

Die Herausforderung der Unternehmensnachfolge gewinnt im Mittelstand und somit auch wirtschaftspolitisch weiter an Bedeutung. Auf der einen Seite steigt mit einer fortschreitenden Alterung der Unternehmerschaft die Anzahl an Unternehmen mit einer Nachfolgethematik, auf der anderen Seite stagniert die Anzahl an interessierten Nachfolgern – nicht zuletzt auch demografisch bedingt. So ist bei fast jedem zweiten Unternehmer die Nachfolge im Alter noch ungelöst. Bei geschätzt rund 30.000 anstehenden Unternehmensnachfolgen pro Jahr wird die Nachfolgelücke besonders deutlich. Der Wettbewerb um die passenden Nachfolger wird in den nächsten Jahren folglich weiter zunehmen.

Unabhängig vom Alter, der Lebensplanung und den persönlichen Umständen ist Nachfolge kein Thema, mit dem sich nur Unternehmer im fortgeschrittenen Alter beschäftigen sollten. Ein existierender Nachfolgeplan eröffnet vielmehr unerkannte Perspektiven und gibt Fle­xibilität, um auch auf unvorhersehbare Ereignisse und sich ändernde Lebensumstände zeitnah zu reagieren.

Am Anfang jeder Nachfolgeplanung steht die Optionsanalyse: Ist eine familieninterne Unternehmensübergabe vorstellbar? Kann alternativ ein Mitarbeiter aus dem Unternehmen in die Gesellschafterrolle hineinwachsen? Oder muss eine externe Lösung gesucht und umgesetzt werden? Diese Fragen stehen über allen anderen. Doch selbst wenn sich noch keine Antwort darauf finden lässt, sollten erste Vorbereitungsschritte nicht aufgeschoben werden. Denn ein Unternehmen, in dem Prozesse strukturiert sind, keine Abhängigkeiten von Management, Kunden oder Lieferanten existieren und Risiken klar identifiziert und angegangen werden, lässt sich in jedem Fall leichter übergeben – egal ob familienintern, unternehmensintern oder extern. Hindernisse und Hemmnisse der Unternehmensnachfolge können dadurch besser ausgeräumt oder minimiert werden.

Eine erste Risikoanalyse ist ein guter Ausgangspunkt und kann auch ohne vorhandene schriftliche Dokumentation bei jedem Unternehmen in Angriff genommen werden. So sollten bspw. Abhängigkeiten, fehlende Prozesse, Investitionserfordernisse oder wesentliche Vereinbarungen betrachtet werden. Sich ein klares Bild über die anzugehenden Aufgaben und Herausforderungen zu machen ist mindestens genauso wichtig wie die spätere Umsetzung.

Sofern die Entscheidung für eine externe Nachfolge, also die Übernahme durch einen unternehmensinternen Manager oder den Verkauf an ein anderes Unternehmen, gefallen ist, sollten die identifizierten Risiken auch hinsichtlich ihrer Relevanz für einen Transaktionsprozess und eine Wertermittlung analysiert werden. Hier ist ein transparenter Umgang mit etwaigen Risiken von großer Bedeutung, denn Prozesse, Strukturen oder Geschäftsgepflogenheiten, die für den Unternehmer selbstverständlich sind, können im Falle eines Verkaufs unangenehme Überraschungen und Diskussionen mit sich bringen, die in Garantieforderungen oder eine Kaufpreisreduktion münden können. Der bewusste, aktive Umgang mit diesen Themen kann einen solchen Prozess dagegen positiv unterstützen und für Vertrauen sorgen.

Abseits aller „technischen“ Vorbereitun­gen ist die Unternehmensnachfolge eine emotionale Herausforderung – vor allem wenn keine familieninterne Lösung existiert oder gewünscht ist. Das „Loslassen“ und die Vorbereitung auf den Rückzug aus der Geschäftsführer- und Gesell­schafterrolle funktioniert nur, wenn das (Bauch-)Gefühl stimmt und die Emotionen im Griff behalten werden können. Neben vielen persönlichen Fragen, die geklärt werden müssen, ist wichtig, ob man dem Nachfolger bzw. Käufer vertraut und sein „Baby“ in guten Händen weiß.

Eine solide Vorbereitung, die steuerliche, rechtliche, strukturelle, finanzielle und emotionale Aspekte beachtet, ermöglicht einen geordneten Übergang in die verdiente Zeit nach der Unternehmensübergabe. Dazu sollte durch ein qualitativ ausgewogenes Informa­tionsmanagement die Interessenslage zwischen dem Verkäufer bzw. Übergebenden und dem Käufer bzw. Übernehmenden ausgeglichen werden. Die Unterstützung durch qualifizierte Berater erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Prozesses.

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