Im Sog der Transaktion

Oft werden Unternehmensnachfolgen chronologisch abgearbeitet. Mögliche Strukturfehler werden dann erst sichtbar, wenn es zu spät ist. Ein ganzheitlicher Ansatz nimmt von Anfang an alle Aspekte der Nachfolge in den Blick.

Am Anfang des Prozesses der Unternehmensübergabe steht die Frage des Unternehmers: „Wie stelle ich mir meine Nachfolgeregelung vor?“ Unternehmer haben dazu meist schon eine konkrete Vorstellung, zumindest aber ein Bauchgefühl: Vielleicht gibt es bereits ein Fa­milienmitglied oder einen Manager, der zum Nachfolger auserkoren ist. Oder es ist klar, dass nur eine externe Nachfolge infrage kommt. Auch gibt es eine grobe Vorstellung vom Verkaufserlös und davon, wie die Altersversorgung gesichert werden soll. Und manch einer macht sich sogar schon Gedanken, wie die eigene Rolle nach der Übergabe aussehen könnte: Weltreise, Beirat, weiterhin operativ tätig?

Oft bleibt es bei diesen groben Plänen und Annahmen. Sie werden nicht verifiziert, nicht zu Ende formuliert und sind oft genug nicht einmal mit weiteren „Stakeholdern“ wie der Familie oder dem angedachten Nachfolger besprochen worden. Wenn die harte Überprüfung, wie belastbar die Annahmen sind, ausbleibt, können strukturelle Fehler entstehen. Wer falsche Vorstellungen vom Verkaufserlös hat, Steuereffekte missachtet oder die Wünsche des Partners für die Zeit nach der Übergabe ignoriert, läuft ins Risiko, eine Nachfolgeoption zu wählen, die eigentlich suboptimal und manchmal sogar ungeeignet ist, die eigenen Vorstellungen zu erfüllen. Doch wenn die Nachfolge umgesetzt ist, lassen sich diese Struktur­fehler nicht mehr beheben. Die Nachfolge ist vielleicht nicht gescheitert, aber der Abgebende unzufrieden.

Dabei werden Fehleinschätzungen und Unzulänglichkeiten bereits im Nachfolgeprozess immer wieder sichtbar, z.B. wenn die ersten Preisangebote deutlich hinter den Vorstellungen des Verkäufers zurückbleiben. Nur werden diese Störsignale oft ausgeblendet und beiseite­geschoben, weil die Umsetzungsphase der Transaktion – einmal angestoßen – volle Konzentration erfordert. Der Abgabeprozess, selbst wenn er „nur“ intern erfolgt, ist für alle Beteiligten sehr zeitintensiv. Da er parallel zum üblichen Geschäft verläuft, fehlt dem Unterneh­mer die Zeit – und manchmal auch die Energie –, innezuhalten und Annah­men noch einmal grundsätzlicher zu hinterfragen.

Auch wenn der Unternehmer einen M&A-Berater eingebunden hat, sollte von diesem nicht mehr erwartet wer­den, als dass er sich auf die Transak­tion und ihren erfolgreichen Abschluss konzentriert. Vermögensfragen oder die Struktur der Altersabsicherung des Unternehmers liegen nicht in sei­nem Fokus. Vermögensthemen gehören jedoch ganz an den Anfang der gesam­ten Nachfolgeüberlegungen und sollten dann immer wieder integraler Bestand­teil des fortschreitenden Prozesses sein. Denn sie sind direkt mit der Nachfol­geform gekoppelt: Kann mit einer fa­milieninternen Nachfolge der Unter­nehmer im Alter abgesichert werden? Könnte der Unternehmer dem Käufer ein Verkäuferdarlehen einräumen? Bei welcher Nachfolgeform ist seine fortge­setzte operative Tätigkeit möglich oder sogar vorausgesetzt? Ist der Unterneh­mer bereit oder interessiert, sich über den Nachfolgezeitpunkt mit dem eige­nen Vermögen am Unternehmen zu beteiligen?

Nur wenn diese Fragen sauber beant­wortet, die Vermögenspositionen voll­ständig erfasst, eine unabhängige Un­ternehmenswerteinschätzung erstellt sowie steuerliche Effekte und Vorstel­lungen der relevanten Beteiligten be­kannt sind, kann es eine zufriedenstel­lende Nachfolgeregelung geben.

Dafür sollten von Anfang an Vermö­gensspezialisten, Steuer- und Bilanz­experten sowie Gesellschaftsrechtler eingebunden werden. Unternehmerver­traute müssen in den Prozess integriert werden. Nicht allein, weil sie den Unter­nehmer und seine Vermögenssituation gut kennen – sondern auch, weil sie den wichtigen rechtlichen, steuerli­chen und bilanziellen Blick mitbrin­gen. Außerdem wird es im Laufe der Nachfolgetransaktion immer wieder Abweichungen vom Plan geben: Der Käufer reduziert seine Zahlungsbe­reitschaft, der Übergabegegenstand – z.B. die Höhe der Anteile oder der Wert der Betriebsimmobilien – verän­dert sich, ein designierter Nachfolger springt ab. Dann muss schnell geprüft werden: Passen die neuen Rahmenbe­dingungen noch zu den eigenen finan­ziellen und persönlichen Zielen? Wird eine andere rechtliche Gestaltung not­wendig, eröffnet sich der Spielraum für neue Optionen? Je erfahrener in so ei­ner Situation alle beteiligten Spezialis­ten für Vermögen, Nachfolgeprozess, Transaktionsfragen und (steuer-)recht­liche Themen sind und je besser sie zu­sammenarbeiten, desto größer sind die Chancen, eine nachhaltig erfolgreiche Nachfolge zu erreichen.

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