Nachfolgelösung mit Finanzinvestoren

Am 16. Juli 2019 trafen sich die Unternehmervertrauten erstmals in Nürnberg. Dr. Wolfgang Rebstock, ehemaliger CEO und Gesellschafter des Optikunternehmens Eschenbach, berichtete im Gespräch mit Bastian Frien von seinen Erfahrungen mit Private-Equity-Investoren.

Herr Rebstock, Sie waren als CEO 16 Jahre lang für Eschenbach Optik tätig und haben dort mit verschiedenen Private-Equity-Investoren zusammengearbeitet. Wie kam es dazu?

Dr. Wolfgang Rebstock: Die Inhaberfamilie wollte sich nach 37 Jahren aus dem operativen Geschäft zurückziehen und nicht mehr das gesamte unternehmerische Risiko tragen. Die Kinder waren an der Nachfolge nicht interessiert. Daher sollte das Unternehmen im Rahmen eines Management Buy-ins an einen Finanzinvestor verkauft werden. Ich bin 1999 bei Eschenbach eingetreten. Zu diesem Zeitpunkt war die Entscheidung über den Verkauf an einen Finanzinvestor bereits gefallen. Noch im selben Jahr hat die Familie die Mehrheit ihrer Anteile an Hannover Finanz abgegeben. Es folgte ein Kulturwandel von einem familiengeführten zu einem managergeführten Unternehmen.

Wie haben Sie diese Zeit als CEO erlebt?

WR: Man muss schon das richtige Händchen haben, damit aus einem Kulturwandel im Unternehmen kein Kulturschock wird. Wir standen vor der Herausforderung, den Mitarbeitern die Angst vor dem Finanzinvestor und vor der Veränderung zu nehmen. Gleichzeitig mussten wir das Unternehmen auf andere Beine stellen. Wir haben ein neues Rechnungswesen und ein modernes Controlling eingeführt sowie ein IT-basiertes Warenwirtschaftssystem. Gemeinsam mit Hannover Finanz ist es uns gelungen, Eschenbach umzubauen und auf eine neue, solide Basis zu stellen.

Hannover Finanz hat Eschenbach Optik 2007 an Barclays Private Equity (heute Equistone Partners Europe) weitergereicht. Seit Ihrem Ausstieg bei Eschenbach 2015 haben Sie weitere Unternehmen mit PE-Beteiligungen begleitet. Worauf achten Sie bei der Auswahl des Finanzinvestors?

WR: Ich schaue mir den Track Rekord der Finanzinvestoren an. Daran kann man ganz gut erkennen, auf welche Unternehmen die Finanzinvestoren ausgerichtet sind. Zudem rufe ich bei den Managern an, deren Unternehmen schon einmal in Besitz der infrage kommenden PE-Gesellschaften waren. Arbeitet der Investor tatsächlich so, wie er es vorgibt? Sind die Unternehmen nach dem Ausscheiden des Investors noch erfolgreich? Und natürlich habe ich immer das intensive Gespräch gesucht. Ist es ein Partner, der mit dem Unternehmen auch durch schwierige Zeiten geht?

Viele Finanzinvestoren werben für sich mit dem Begriff „Smart Money“. Braucht es mehr als das Kapital der PE-Geber?

WR: Ja, Erfahrung und ein gutes Netzwerk sind sehr wichtig. Investoren sollten letztlich auch Unternehmervertraute sein und über das gleiche Wissen verfügen wie das Management. Wenn man sich lediglich die Reportings anschaut und kein Verständnis des Geschäfts hat, wird es schwierig, in Krisensituationen Lösungen zu finden.

Erfahrung verleitet allerdings auch dazu, sich einzumischen. Wo verläuft die Grenze zwischen strategischer Beratung und operativem Eingreifen durch den Finanzinvestor?

WR: Es gibt eine klare Grenze zwischen dem, der die Arbeit macht, und dem, der investiert. Ich habe eine operative Einmischung durch den Finanzinvestor so gut wie nie erlebt. Je besser man die Investoren informiert, umso leichter lassen sich operative Entscheidungen erklären. Ich kann mir aber vorstellen, dass ein dominanter Finanzinvestor einem CEO das Leben schwer machen kann. Viel häufiger kommt es nach meiner Beobachtung zu einer Einmischung ins operative Geschäft durch Beiratsmitglieder, die entweder zur Familie gehören oder eng mit der Unternehmerfamilie verbunden sind. „Tante Emma“ und der alte Freund der Familie haben meiner Meinung nach eher nichts in einem Beirat zu suchen. Stattdessen sollte dieser mit Personen besetzt sein, die Expertise und ein Netzwerk mitbringen und die sich auch einmal trauen, in wirtschaftlichen guten Zeiten über Krisenszenarien nachzudenken.

Während Finanzinvestoren in der Regel nach fünf Jahren wieder aussteigen, verfolgen Fremdmanager und Unternehmer eine eher langfristige Perspektive. Schafft das Konfliktpotenzial?

WR: Ich bin davon überzeugt, dass ich mich als Manager ohne die Beteiligung eines Finanzinvestors nicht anders verhalten hätte. Die Kosten im Griff zu haben, an der richtigen Stelle auf die Bremse zu treten, langfristig an den Cashflow zu denken, dies alles gehört zu den Pflichten eines guten Managers. Insofern unterscheidet sich die Perspektive des Finanzinvestors gar nicht so sehr von der eines Fremdmanagers. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass der Finanzinvestor kein Partner auf Lebenszeit ist. Es ist wichtig, dies den Mitarbeitern aus familienführten Unternehmen klarzumachen und ihre Sorgen ernst zu nehmen, wenn ein Exit bevorsteht und sich ein neuer Finanzinvestor am Unternehmen beteiligt.