Viele Finanzinvestoren verfolgen eine Buy-and-Build-Strategie. Doch die wenigsten planen so langfristig wie der Mittelstandsinvestor Gesco. Daniel Kral, Leiter M&A bei der Gesco AG, über Unterschiede bei den Buy-and-Build-Ansätzen und die Vorteile eines langen Atems.
DIE FRAGEN STELLTE Ulrike Lüdke
Herr Kral, „Buy and Build“ ist ein zentraler Werthebel im Private-Equity-Geschäft. Fast jeder dritte Buy-out ist inzwischen eine Plattformtransaktion. Wie funktioniert der Buy-and-Build-Ansatz und warum ist er bei Finanzinvestoren so beliebt?
Daniel Kral: Für Unternehmen gibt es zwei Möglichkeiten zu wachsen: organisch oder über Zukäufe. Beim Buy-and-Build-Ansatz erwirbt der Finanzinvestor ein Plattformunternehmen und kauft gezielt kleinere Unternehmen zu, die entweder Wettbewerber sind oder in der Wertschöpfungskette vor- bzw. nachgelagert sind. Diese sogenannten Add-ons werden an das größere Unternehmen angedockt. Durch die Zukäufe erreicht die neue Unternehmensgruppe relativ schnell eine relevante Größe. Dadurch steigt der Unternehmenswert.
Was haben die Add-ons davon?
DK: Teil einer größeren Gruppe zu sein ermöglicht den Unternehmen, ihre Marktanteile auszubauen und ihre Wertschöpfungskette zu erweitern. Ein größeres Unternehmen hat zudem eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Banken und seinen Lieferanten, außerdem profitiert es von Kostenvorteilen beim Einkauf und die Abhängigkeit von einzelnen Kunden sinkt. Ein weiterer Vorteil: Unternehmen, die an eine Gruppe andocken, können sich voll und ganz auf ihr operatives Geschäft konzentrieren, da Themen wie Finanzierung, Reporting, Compliance etc. über die Zentralfunktionen des Plattformunternehmens betreut werden. Auch aus der Perspektive der Geschäftsführer ist eine größere Unternehmensgruppe attraktiv, denn durch die Zukäufe erweitert sich meist ihr Verantwortungsbereich.
In welchen Branchen sehen Sie für „Buy and Build“ besonders gute Chancen?
DK: Meist bieten sich dafür Branchen an, in denen Konsolidierungsdruck herrscht. Wir haben bspw. vor Kurzem ein Unternehmen aus dem Bereich Medizintechnik erworben, das wir an ein Portfoliounternehmen aus unserer Gruppe angedockt haben. In dieser Branche wollen die Kunden, die z.T. Milliarden umsetzen, gern mit größeren Anbietern zusammenarbeiten. Abgesehen davon nehmen die regulatorischen Anforderungen stetig zu. Die damit verbundenen höheren Kosten stellen für viele kleine Unternehmen, die in diesem Markt unterwegs sind, eine Herausforderung dar. Unser Ziel ist hier, ein One-Stop-Shop-Unternehmen zu entwickeln. Dafür erwerben wir Unternehmen, die komplementär zum Plattformunternehmen sind.
Abgesehen von der Medizintechnik sehen wir im produzierenden Mittelstand gute Möglichkeiten für die Umsetzung einer Buy-and-Build-Strategie. Wir haben bspw. ein Unternehmen im Portfolio, das Behälter für die Impfstoffproduktion aus Edelstahl herstellt. Da gibt es das eine oder andere Edelstahlunternehmen am Markt, das gut dazu passen würde.
Haben Sie bereits eine Reihe von Add-ons im Kopf, wenn Sie ein Unternehmen kaufen?
DK: Wir verfolgen nicht bei jedem Unternehmen, das wir erwerben, eine Buy-and-Build-Strategie. Wenn ein Target dafür infrage kommt, machen wir uns bereits vorab Gedanken, welche Unternehmen dazu passen könnten, aber auch die Verkäufer haben i.d.R. schon eigene Ideen. Vorschläge für mögliche Zukäufe kommen zudem von den M&A-Beratern.
Wie genau funktioniert das Andocken der Add-ons?
DK: Die schnelle Integration des Zukaufs in das Plattformunternehmen steht bei uns nicht im Vordergrund. Wir schauen erst einmal, wie sich die Töchter auf der operativen Seite und im Hinblick auf ihre Marktpositionierung voranbringen lassen. Ein Team aus vier Investmentmanagern mit langjähriger operativer Erfahrung entwickelt gemeinsam mit dem Management Ansätze, wie sich Kosten einsparen, der Produktionsprozess verbessern oder die Lieferantenstruktur optimieren lassen. Für uns ist es ideal, wenn der Unternehmer noch ein paar Jahre mit an Bord bleibt und wir die neuen Strukturen gemeinsam aufbauen können.
Laut einer aktuellen Studie der Lancaster University und der HHL Leipzig Graduate School of Management zahlen Private-Equity-Unternehmen im Durchschnitt 28 Prozent mehr für ein Plattformunternehmen im Vergleich zu einem Single Buy-out ohne Add-on-Akquisitionen. Wie hoch ist Ihre Kaufpreisprämie für ein Plattformunternehmen?
DK: Uns geht es nicht darum, innerhalb von vier bis fünf Jahren möglichst viele Add-ons zu erwerben und dann die Gruppe an einen Strategen oder an einen großen Private-Equity-Investor weiter zu veräußern. Unsere Portfoliounternehmen sind Teil der Gesco-Gruppe, über die die Transaktionen auch finanziert werden. Wir setzen daher nicht auf Multiple Arbitrage, sondern auf echten Wertzuwachs über die bereits erwähnten Hebel. Wenn ein Unternehmer heute aussteigt und einen Kaufpreis verlangt für die Arbeit, die wir in den nächsten Jahren im Rahmen der Buy-and-Build-Strategie leisten, wäre ich nicht geneigt, einen höheren Kaufpreis zu bezahlen. Bei unseren Zukäufen bleiben die Unternehmer aber häufig noch eine Weile mit einer Minderheit beteiligt. Wenn sich das Unternehmen gut entwickelt, profitieren auch sie von der Buy-and-Build-Strategie.
Wie lange halten Sie die Unternehmen?
DK: Wir investieren sehr langfristig. Unsere durchschnittliche Haltedauer liegt bei über zehn Jahren. Ab und zu veräußern wir aber auch Unternehmen, wenn sich die Märkte verändern und Gesco nicht mehr der optimale Partner für das Portfoliounternehmen ist.
Foto: GESCO AG
