Wechselbereit

Kaum eine Position im Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren so gewandelt wie das Profil des Finanzchefs. Mit der Erweiterung des Verantwortungsbereichs steigen auch die Erwartungen – und die Enttäuschungen. Ex-CFO und Personalberater Paul Taaffe von Finance People Solutions über die zunehmende Fluktuation bei CFOs, neue Anforderungen und Fehler im Auswahlprozess.

Herr Taaffe, seit mehreren Jahren steigt die Fluktuation unter CFOs. Wie sah die Wechselbereitschaft der Finanzchefs im Corona-Jahr 2020 aus?

Paul Taaffe: Das Magazin „Finance“ hat im vergangenen Jahr in Deutschland rund 300 CFO-Wechsel gezählt. Das ist ein leichter Anstieg gegenüber 2019. Während die beiden letzten Quartale des Jahres 2020 etwas ruhiger waren, nimmt die Anzahl der CFO-Wechsel seit Januar wieder deutlich zu. Ich bin gespannt, wie viele davon erfolgreich sein werden. Wir befinden uns derzeit in einer Phase mit enormen Umbrü­chen und großer Unsicherheit.

Wie erklären Sie sich diesen Trend?

PT: CFO und CEO arbeiten heute eng und idealerweise auf Augenhöhe zusammen. Der CFO ist einflussreicher und seine Be­deutung für das Unternehmen wichtiger geworden. Folglich sind die Erwartun­gen an diese Position gestiegen. Der Aus­wahlprozess erfolgt jedoch nicht immer mit der notwendigen Sorgfalt. CFOs müs­sen eine gewisse Flexibilität und kulturel­le Agilität mitbringen. Wir beobachten, dass ein Wechsel bei Finanzverantwort­lichen mit sehr langer Firmenzugehörig­keit häufig scheitert. Auf der anderen Seite planen und gestalten CFOs ihre Karriere heute anders. Ein Arbeitgeberwechsel alle drei bis fünf Jahre ist nicht ungewöhnlich und meines Erachtens ratsam.

Wie haben sich die Anforderungen an den CFO-Posten verändert?

PT: Neben der Steuerung der Unter­nehmensfinanzen – Buchhaltung und Controlling eingeschlossen – wird von einem CFO erwartet, dass er das Ge­schäftsmodell versteht und die Unter­nehmensstrategie mit weiterentwickelt mit besonderem Fokus auf die Rendite. Er muss ein Verständnis für die moder­nen IT-Tools mitbringen und sich um die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter in seinem Bereich küm­mern. Vor allem müssen CFOs heute viel schneller agieren als früher. Kurz­um: Der Verantwortungsbereich und der Druck sind deutlich gestiegen. Unter Stress verhalten sich Menschen oft ganz anders als in einem Jobinter­view. So kommt es auch häufiger zu Fehlbesetzungen.

Wie sieht es mit den Erwartungen aufseiten der Bewerber aus?

PT: Natürlich müssen das Geschäfts­modell und die Chemie mit dem CEO passen. Zudem erwarten die CFO-Kan­didaten von ihrem Arbeitgeber gewisse Freiheiten, die sie brauchen, um erfolg­reich zu sein. Sie wollen an ihren Ergeb­nissen gemessen werden und sie erwar­ten eine offene Kommunikation.

Wie ließe sich der Auswahlprozess besser gestalten?

PT: Der Selektionsprozess geht häu­fig viel zu schnell. Er muss mit großer Sorgfalt erfolgen. Wir empfehlen grund­sätzlich drei Interviews: das erste zum Kennenlernen, das zweite mit dem Auf­sichtsrat und dem CEO und das dritte mit zukünftigen Kollegen und „Direct Reports“. Ich bin auch ein großer Fan von psychologischen Tests. Diese zeigen viel, was wir als Laien nicht sehen kön­nen. Wichtig ist auch, dass die Unter­nehmen mit offenen Karten spielen und die Situation nicht besser darstellen, als sie ist. Ansonsten kommt es zu Enttäu­schungen und Frustration.

Welche Profile werden derzeit von mittelständischen Unternehmen besonders nachgefragt?

PT: Grundsätzlich werden CFOs ge­sucht, die sich bereits in mehreren be­ruflichen Stationen bewiesen haben und auch ein gewisses Maß an „Bühnenprä­senz“ mitbringen. Denn neben den ge­nannten Qualifikationen ist Kommu­nikation ein wichtiger Bestandteil des Aufgabenspektrums. CFOs sind Zahlen­dolmetscher. Sie müssen nicht nur ihr Team, sondern letztlich die ganze Firma mitnehmen. Gerade jetzt in der Corona-Krise ist Führungs- und Kommunikati­onsexpertise gefragt.

Haben Private-Equity-Gesell­schaften andere Erwartungen an CFOs als mittelständische Unternehmen?

PT: Finanzinvestoren schauen vor al­lem auf die Zahlen. Sie wollen den Unternehmenswert möglichst schnell steigern. Dementsprechend sind ihre Anforderungen an den CFO höher als bei mittelständischen Unterneh­men, die in längeren Zeiträumen planen und meist geduldiger sind. Gleichzeitig genießen CFOs durch ihre Zahlenaffinität bei den Finanz­investoren meist großes Vertrauen. Sie sind idealerweise das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und der Private-Equity-Gesellschaft.

Experten erwarten für das Jahr 2021 einen rasanten Anstieg der Restrukturierungen. Dies ist immer auch mit einem personellen Wechsel verbunden. Gibt es ausreichend Interimsmanager auf dem Markt, um die freiwerdenden Positionen schnell wieder zu besetzen?

PT: Es gibt jede Menge Interimsmana­ger. Die Frage ist, ob sie alle den Anfor­derungen gewachsen sind. Ein Unter­nehmen, das sich in einer kritischen Situation befindet, kann kein Risiko eingehen. Es braucht einen Spezialis­ten, der sofort beginnen kann und sich schon in ähnlichen Situationen bewie­sen hat. Ein erfahrener Interims-CFO kann sich schnell einarbeiten und auf das neue Unternehmen einstellen. Er muss in möglichst kurzer Zeit optimale Ergebnisse liefern.

Interims-CFOs sind deutlich teurer als eine permanente Besetzung.

PT: Das ist richtig. Doch der Vergleich hinkt, denn die Kosten einer Restruk­turierung sind allgemein hoch. Hier lohnt es sich, nicht nur zu fragen, was es kostet, sondern auch, was es dem Unternehmen bringt. Wenn das Un­ternehmen wieder in ruhigerem Fahr­wasser ist, kann man auch wieder ei­nen CFO mit einem anderen Profil einstellen.

Foto: Finance People Solutions