Wie die Covid-19-Krise zeigt, lassen sich nicht alle Unternehmenskrisen durch gutes Management verhindern. Allerdings sind Mittelständler, deren Geschäftsmodell regelmäßig kalibriert wird, auch im Abschwung deutlich robuster.
Schwindende Wettbewerbsfähigkeit, ausgelöst durch Digitalisierung, fehlende Innovationskraft, Fachkräftemangel und eine mangelnde Beachtung von Megatrends, führt regelmäßig zu unterdurchschnittlichen Renditen und einem schleichendem Substanzverzehr. Die Covid-19 Krise wirkt zusätzlich als Brandbeschleuniger, denn dadurch werden Umsatzausfälle Liquiditäts- und benötigte Handlungsreserven aufgezehrt.
Um die aktuelle Krise zu überstehen, müssen zuerst und schnellstmöglich die notwendigen operativen Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität eingeleitet werden. Im Anschluss daran sollte jedoch die Anpassung des eigenen Geschäftsmodells höchste Priorität haben, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Ohne einen strukturierten und ganzheitlichen Ansatz ist die Gefahr des Scheiterns jedoch groß.
Notwendige Voraussetzungen
Bedingung für einen erfolgreichen Transformationsprozess ist eine schonungslose Geschäftsmodell-Analyse. Hierfür sollten auch das zu definierende Leitbild anspruchsvoll und die Ertragsziele ambitioniert sein. Gesellschafter und Management selbst müssen die Treiber des Veränderungsprozesses sein. Zudem ist es notwendig, dass die gesamte Organisation hinter den Maßnahmen und dem Veränderungsprozess steht. Unterstützt werden kann das z.B. durch die Implementierung interdisziplinärer Projektteams und die Förderung einer Innovations- und Kreativitätskultur. Nur eine nachhaltige Veränderung von Verhaltens- und Denkweisen innerhalb der gesamten Organisation garantiert den langfristigen Erfolg des Transformationsprozesses.
Analyse des Stauts quo
Abweichungen vom erwarteten Ergebniskorridor bzw. den strategischen Zielen erfordern eine objektive Analyse der Ausgangslage, um die Ergebnislücken zum Zielniveau und das Ergebnispotenzial aufzuzeigen. Für die Analyse des Geschäftsmodells stehen eine Reihe von praxiserprobten Instrumenten und Methoden zur Verfügung. Sie kann anhand von vier miteinander verknüpften Dimensionen erfolgen:
- Produkte & Services
- Märkte & Kunden
- Prozesse und Organisation
- Kosten- und Ertragsmodell
Handlungsfelder und strategische Optionen
Anhand einer SWOT-Analyse, in welche die Ergebnisse systematisch einfließen sollten, werden unterschiedliche Strategieoptionen geprüft und Handlungsfelder zur Umsetzung der Optionen und Optimierung des Geschäftsmodells (innerhalb der vier o.g. Dimensionen) entwickelt. Diese Erkenntnisse sind wesentlich für die erfolgreiche Transformation hin zu einem robusten und nachhaltigen Geschäftsmodell. Welche Kunden sollen zukünftig auf welchen Märkten mit welchen Produkten und Services bedient werden? Diese Frage muss beantwortet werden können und auch das zukünftige Betriebsmodell muss definiert und darauf abgestimmt werden.
Die Formulierung eines Leitbildes, das die Leitplanken für den schrittweisen Transformationsprozess bildet und aus dem später konkrete Maßnahmen abgeleitet werden, ist notwendig, um den Gesamtprozess gezielt zu steuern. Die einzelnen Maßnahmen sollten nicht nur klar formuliert und priorisiert werden, sondern auch mit der Zuordnung von eindeutigen Verantwortlichkeiten versehen sein.
Die monetären Effekte müssen regelmäßig nachgehalten werden und sollten in den Standardplanungsprozess einfließen. Die Effekte der Finanzplanung, inklusive der Maßnahmen, sind erneut mit der Zielrendite abzugleichen. Bleibt eine Lücke bestehen, muss das Maßnahmenpaket überarbeitet und ggf. erweitert werden. In der Praxis wird dieser Prozess so lange wiederholt, bis die Ergebnisse der Finanzplanung in dem eingangs gesetzten strategischen Zielkorridor liegen.
Nicht zu vergessen auf dem Transformationspfad sind die Mitarbeiter, die letztlich eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen erst möglich machen. Daher ist neben dem strukturierten Planungsprozess ein unterstützendes Change Management wichtig, bestehend u.a. aus einem Lenkungskreis sowie einem Projekt- bzw. ein Transformations-Management-Office (PMO).
Illustration: 123rf/Kheng Ho Tho
