Wenn die Windrichtung wechselt

Veränderungen sind derzeit bei vielen Mandanten notwendig, ob durch Nachfolgethemen, Digitalisierung oder Wachstumspläne. Aber „Change“ lässt sich nicht einfach verordnen – vor allem, wenn er nachhaltig wirken soll. Fünf Tipps von einem professionellen „Change-Agent“, der Unternehmen bei der Veränderung unterstützt.

Der Wille zur Veränderung ist da – doch das ist erst der Anfang, damit „Change“ auch erfolgreich, umfassend und nachhaltig umgesetzt werden kann. So unterschiedlich die Unternehmen, Beteiligten und Veränderungsvorhaben auch sind, einige grundlegende Hinweise helfen, die Erfolgsaussichten zu verbessern:

Der konzeptionelle Rahmen der Unternehmensentwicklung – Vision, Strategie, Organisation, Führungssystem – ist Sache des  Top-Managements  und wird Top Down als „Unternehmerwille“ umgesetzt.Bei  Change-Programmen geht es dann darum, dies durch entsprechende Prozesse und Systeme sowie durch Akzeptanz der „Macher/-innen“ im mittleren Management und auf der Arbeitsebene abzusichern. Es ist eine Illusion, dass ein Change-Management durch einen „Guru“ mit einem intern abgestellten Assistenten erfolgreich zu bewältigen ist. Bildlich geht es darum, mehrere hundert Mitarbeiter/-innen mit gewohntem Habitus und mit Misstrauen bzw. auch Ängsten – Versagen, Arbeitsplatz etc. – gegenüber Neuem zu „erziehen“. Change-Management ist deshalb die Arbeit von Teammitgliedern unterschiedlicher Qualifikation, z. B.  Projektmanagement, Konfliktmanagement, Moderations- und Kommunikationsmethodik, Personal- und Qualitätsmanagement, Lean Management. Typisch ist der Einsatz externer Experten, die den Change-Prozess organisieren und durch unternehmensinterne Mitglieder ergänzt werden. Letztere werden für ihre Aufgabe geschult und sollen mit der Zeit die Aufgaben der externen Experten übernehmen, bis der Prozess ein „interner Selbstläufer“ geworden ist – denn Change-Management ist in Unternehmen mit dynamischem Umfeld keine „Eintagsfliege“, sondern ein Langzeitprogramm.

Change-Prozesse durchlaufen typische Phasen. Das beginnt mit der Vorbereitung und Planung das Programms, geht über in das „Auftauen“ der Betroffenen für neue Ideen, mündet in die Umsetzung dieser Ideen gemeinsam mit den Beteiligten und endet mit dem „Einfrieren“ dieser neuen Lösung einschließlich der regelmäßigen Erfolgsmessung und Kurskorrektur bei Abweichungen.

In der Regel startet man mit kleineren Projekten, die schnelle Erfolge versprechen, um die Beteiligten zu Veränderungen zu ermutigen. Weiter sucht man Pilotbereiche aus, die günstige Voraussetzungen bieten, um Änderungen zu testen, umzusetzen und später in anderen Bereichen auszurollen. Die Ergebnisse werden regelmäßig gemessen und aufgrund der Erfahrungen werden Optimierungen vorgenommen, bis sich der neue Ansatz etabliert hat. Immer in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern und deren Interessenvertretern.

Dieses Vorgehen zielt auf Akzeptanzsicherung und nachhaltige Ergebnisse dort, wo die Arbeit gemacht wird. Das beinhaltet Vorgehens- und Verhaltensänderungen und keine „Schnellschüsse“. Es muss deshalb gut überlegt werden, wie in den jeweiligen Bereichen erfolgreich vorgegangen wird. Die „Dramaturgie“ des Change-Prozesses spielt dafür eine wesentliche Rolle – es geht um ein Programm mit solider Detailarbeit über Jahre.

Erfolgversprechend sind Change-Prozesse, die von drei „Säulen“ getragen werden.

Das sind zunächst die „Machtpromotoren“, die den Veränderungsprozess wollen und beharrlich vorantreiben. An der Spitze müssen der Unternehmer und das Top-Management als überzeugte „Veränderer“ stehen. Die „Mannschaft“ schaut auf sie und registriert sensibel, wie „die da oben“ entscheiden, wie sie sich verhalten und was das für Jeden bedeutet. Unliebsame Entscheidungen sind dabei nicht das Problem, es geht um die Beseitigung von unberechtigten Pfründen, Tabuzonen,… jeder kennt diese Missstände.

Eine weitere Säule sind die Fachpromotoren – Techniker, Informatiker, Qualitätsmanager usw. – die je nach Projektinhalt das notwendige neue Wissen fachlich kompetent einbringen können. Ohne sie gibt es keinen inhaltlichen Fortschritt und sie benötigen den Rückhalt der Machtpromotoren, um wirksam zu agieren.

Konzertiert wird der Change-Prozess von professionellen „Change-Agents“, die das Methodenwissen in den Prozess einbringen, die internen Träger der Veränderungen schulen und vor allem typische Probleme im Voraus erkennen und wirksam angehen. Change-Agents sind langjährig aus einer Vielzahl von Projekten erfahrene „Veränderer“, die das Change-Programm gestalten, Initiativen ergreifen, Projekte aufsetzen, die Teams mit geeigneten Methoden coachen und bei Problemen intervenieren. Sie müssen mit Menschen umgehen können und dabei auch zielstrebig den Prozess vorantreiben sowie bei Bedarf eine Personalselektion vornehmen.

Dieser Dreiklang hat sich in der Praxis als besonders erfolgreich erwiesen.

Wichtig: es gibt Dutzende von Change-Methoden, meist einfache Ansätze, aufgewertet mit Anglizismen – World Café, Stakeholder Analyse, Sounding Boards – die eher abstoßen als anziehen. Es ist Sache des Change-Agents, die Akzeptanz der Methoden durch die Praktiker sicherzustellen. Weniger ist dabei deutlich mehr.

Und: Menschen neigen dazu, zu alten Gewohnheiten zurückzukehren, wenn das Neue sie überfordert. Deshalb kann Change-Management kein Projekt sein. Es ist eine Daueraufgabe, das neu geschaffene zu erhalten, zu optimieren und wiederum durch etwas Neues zu ersetzen, denn: „Das Bessere ist des Guten Feind“.

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